Владимир Малахов: «Стагнация строительного кластера продолжается. Система сертификации управляющих директор проектов

В пресс-службе Отраслевого центра капитального строительства Росатома (ОЦКС), организаторами РИСФ-2015 выступили Министерство строительства и жилищно-коммунального хозяйства РФ, Национальное объединение застройщиков жилья, Национальное объединение строителей, Национальное объединение проектировщиков и изыскателей, Национальное агентство малоэтажного и коттеджного строительства, Фонд содействия развитию жилищного строительства, Агентство по ипотечному жилищному кредитованию.

Открывая всероссийское совещание «Инвестиционный потенциал стройкомплекса России: современное состояние, риски, перспективы развития», министр строительства и ЖКХ РФ Михаил Мень отметил, что, несмотря на непростую ситуацию в строительной отрасли в 2014 году, сохранилась позитивная динамика развития отрасли. «В 2014 году было построено 81 млн. кв. м. жилья. По сравнению с 2013 годом рост составил 15%. Это очень серьезный рывок в развитии. Впервые в истории современной России мы превысили показатели советского периода РСФСР: В 1987 году было построено 72,8 млн. кв.м. жилья», - подчеркнул Мень. Он отметил, что лидирующие показатели темпов роста строительства были зафиксированы в Свердловской области, Краснодарском крае, Санкт-Петербурге, Москве, Московской области и Башкирии. Глава Минстроя России сообщил, что сегодня правительством РФ предпринимаются серьезные меры поддержки строительной отрасли, в первую очередь это касается поддержки ипотеки, так как каждая третья квартира в стране продается через систему ипотечного кредитования. «Так, программа поддержки ипотечного кредитования, по которой 20 млрд рублей будет направлено на субсидирование процентной ставки по ипотечным кредитам - ставка не будет превышать 13%. В сегодняшних условиях это неплохая цифра», - подчеркнул он.

Выступивший на совещании заместитель мэра Москвы Марат Хуснуллин отметил, что, несмотря на вызовы времени, стройкомплекс Москвы не собирается отступать от своих планов. Так, план Адресной инвестиционной программы (АИП), бюджет которой составляет 1 млрд руб., расписан на три года и корректироваться не будет. В качестве поддержки инвесторам правительство Москвы рассматривает субсидирование процентной ставки и обеспечение подведения инженерных коммуникаций. По словам Хуснуллина, город будет делать все для создания рабочих мест, которые приносили бы налоги в бюджет. «Мы предложили всем подрядчикам по возможности ускорить строительные работы. Со своей стороны мы делаем все возможное, чтобы они могли завершить строительство досрочно», - подчеркнул заместитель мэра Москвы.

Комментируя итоги состоявшегося всероссийского совещания, директор по капитальным вложениям госкорпорации «Росатом», директор ОЦКС Росатома Геннадий Сахаров подчеркнул, что «Российский инвестиционно-строительный форум стал представительной площадкой, где эксперты строительного отрасли обсуждают важнейшие проблемы этой сферы». «Сегодня важно понять, как двигаться вперед в сложившихся условиях, избегая потерь для строительной сферы, нужно понимать стратегию развития строительной отрасли. На форуме были затронуты важнейшие проблемы, которые близки и стройкомплексу атомной отрасли, в частности, мы планируем проанализировать, может ли быть использован в атомной отрасли опыт правительства Москвы в части облегчения условий подрядчикам, участвующим в тендерах - к примеру, отмена обязательного предоставления банковских гарантий», - подчеркнул Сахаров.

В рамках деловой программы форума прошли также десятки круглых столов. Самый большой интерес и воодушевление вызвал круглый стол, посвященный развитию системы закупок строительных услуг, модератором которого выступил вице-президент Национального объединения строителей (НОСТРОЙ) Эдуард Дадов. На нем развернулась масштабная дискуссия о том, каким должен быть новый закон о закупках в строительстве. С основным докладом выступил директор Международного института развития контрактной системы Павел Колыхалов, который заявил, что разрабатываемый законопроект будет касаться всех субъектов, участвующих в строительной деятельности. Главной новацией станет обязательство подрядчика выполнять своими силами не менее 75% работ, а также введение нормы о предоставлении квалификационного свидетельства, которое, как предполагается, должно выдаваться СРО. Против этой нормы выступил председатель Комитета по конкурентной политике и закупкам в сфере строительства НОСТРОЯ Валерий Мозолевский. Он подчеркнул, что «ответственность за строительство и безопасность объекта ложится на заказчика, а не на СРО». Выступивший на «круглом столе» заместитель директора ОЦКС Росатома по инжинирингу Владимир Малахов отметил, что новый закон о закупках необходим, потому что закупки строительных услуг кардинально отличаются от закупок материалов и любых других товаров. «Я убежден, что нужно законодательно перевернуть ситуацию с ценообразованием в строительстве - последней ценой должна быть цена условного рабочего с мастерком, то есть цена конечного исполнителя, а генподрядчик должен конкурировать за генподрядную маржу, которая не должна превышать 20%», - заявил Владимир Малахов.

Большой популярностью у участников форума пользовался также круглый стол на тему: «Развитие института технического заказчика. Типовые договоры в строительстве». Так, большинство участников дискуссии придерживалось мнения, что институт технического заказчика нужно развивать в тесной связке с разработкой типовых технических заданий, типовых контрактов и другой документации. «Служба технического заказчика должна быть командой экспертов, которые могут квалифицированно выполнить любые работы на всех этапах строительства: от изысканий и проектирования до привлечения финансирования под конкретный проект», - отметила представитель СРО НП «МААП» Наталья Ротмистрова. Она подчеркнула, что типовая документация призвана облегчить работу непрофессиональному заказчику. Выступивший на «круглом столе» замдиректора ОЦКС по инжинирингу Владимир Малахов предложил заменить термин «технический заказчик» на международный термин «инженер-консультант», широко используемый во всем мире. «Я считаю, что технический заказчик, отвечающий за результаты строительства - это генеральный подрядчик. У технического заказчика согласно Градостроительному кодексу есть около 30 функций, и только 4 из них − собственно технические, связанные с получение лицензий и разрешений на строительство объекта. Все остальное - это консалтинг в чистом виде. Получается, технического заказчика заставляют выполнять ту работу, которую делают инженеры-консультанты, технические консультанты. Это их непосредственная работа», - отметил Владимир Малахов.

Позднее состоялось посещение выставочной экспозиции форума, на которой был представлен широкий спектр инвестиционных строительных проектов со всей территории Российской Федерации. Всего на выставке было представлено 250 экспонентов, в том числе 41 инвестиционный проект, вышедший в финал первого Градостроительного конкурса Министерства строительства и ЖКХ РФ. Отраслевой центр капитального строительства (ОЦКС) Росатома участвовал в едином стенде Российского союза строителей.

Термин "дизайн" означает разработку или проектирование объектов различного рода. Иногда под дизайном понимается описание и моделирование объекта. В какой-то мере аналогичным является термин "инжиниринг". В широком смысле инжиниринг означает создание или эксплуатацию объектов различного...
(Теория менеджмента)

Инжиниринг систем управления

Дизайн архитектуры системы управления компании Описания и инжиниринг (разработки) систем управления могут иметь различные детализации и охваты этапов полного управленческого цикла, например: o анализ ситуации и уточнение целей управления; o идентификация, документирование и регламентация основных...
(Теория менеджмента)

ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ АППАРАТ, КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛОГИСТИКИ

Понятие логистики Основные области применения понятия "логистика" Термин "логистика", известный до начала нынешнего века лишь узкому кругу специалистов, получает сегодня широкое распространение. Основная причина этого явления заключается в том, что понятие начало использоваться...
(Логистика)

Концептуальные основы разработки управленческих решений

В процессе управления хозяйствующими субъектами принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл....
(Экономика предприятия)

Финансовая система и финансовая политика

Финансовые отношения и финансовая система Рыночное хозяйство предполагает функционирование денежных отношений. Их сфера огромна. Они обслуживают товарные сделки, взаимоотношения предприятий друг с другом. Кроме того, все коммерческие и государственные организации, а также их работники, втянуты...
(Экономическая теория)

Финансовые отношения и финансовая система

Рыночное хозяйство предполагает функционирование денежных отношений. Их сфера огромна. Они обслуживают товарные сделки, взаимоотношения предприятий друг с другом. Кроме того, все коммерческие и государственные организации, а также их работники, втянуты в круг денежных отношений с государством и его институтами,...
(Экономическая теория)

OK - inform продолжает серию публикаций об актуальной ситуации в российском строительстве. Строительная отрасль - признанный «локомотив» экономического развития государства, но сами строители говорят о том, что этот локомотив легко может оказаться в отстойнике на запасном пути. Если сегодня не будут предприняты системные меры для вывода строительной отрасли из «застоя», в скором времени нам придется говорить о реальных программах ее восстановления, считает наш сегодняшний собеседник, генеральный директор компании промышленного девелопмента в нефтяной отрасли, эксперт-консультант в области управления инвестиционно-строительными проектами Владимир Иванович Малахов.

Владимир Иванович, как вы оцениваете текущее состояние строительного рынка в России, и какие видите основные тренды и направления его развития в ближайшие годы?

Как противоречивое и нестабильное. С одной стороны – у нас достаточно большие и даже растущие объемы капитального строительства в стране в последние годы, от 3-4 до 6-7 триллионов рублей, с другой – унизительно бессистемное состояние строительной отрасли в целом, без реальных перспектив её качественного изменения. Сам факт наличия таких объемов строительства должен означать грандиозные возможности отрасли сделать почти квантовый скачок вперед, как в технологиях, так и в ресурсной базе. Но вместо этого приходится констатировать непрекращающуюся стагнацию строительного кластера. Это касается и подготовки кадров, и использования передовых технологий в строительстве, и использования лучших инструментов проектного управления. Более того, я уверен, что в скором времени нам придется говорить о реальных программах развития и восстановления строительной отрасли.

И здесь нет смысла ссылаться на кризисы. Несмотря на то, что строительная отрасль, в силу инерционности своего экономического механизма, последней ощутила на себе последствия кризиса, он все-таки существенно ударил по девелоперским компаниям. При этом общие объемы строительного производства почти не сократились в силу наличия как масштабных государственных проектов (типа Дальневосточного саммита АТЭС, Сочинской Олимпиады, Казанской Универсиады и т.п.), так и крупных корпоративных программ Газпрома, Транснефти, Роснефти, Росатома, Ростелекома и прочих игроков сырьевого и энергетического секторов, которые не так-то просто отменить или приостановить. В определенном смысле здесь и кроется противоречие - эти проекты с одной стороны, спасают нашу строительную отрасль, с другой - они же ее уничтожают.

Но все-таки основные причины безутешного положения отрасли, на мой взгляд, с кризисами не связаны. Скорее, сказывается низкое качество государственного управления и регулирования, в том числе, через систему СРО, и растущая коррупция. Свою лепту также вносит несовершенное законодательство о госзакупках, ручное управление крупными инфраструктурными проектами через аффилированных подрядчиков и отсутствие элементарного планирования, как бы это смешно ни звучало при рыночной экономике.

Можно чуть подробнее высказаться по этим причинам? Какие пути выхода из сложившейся ситуации могут быть рассмотрены?

Давайте попробуем по порядку. Во-первых, саморегулирование. Думаю никому не нужно доказывать, что создание системы СРО в строительстве не только не оправдало ничьих надежд, но уверенно продемонстрировало полную ошибочность базовой концепции и смысловой парадигмы её существования. Саморегулирование на сегодняшний день полностью деградировало в фонды по сбору денег и неумелому дирижированию подрядными компаниями в целях увеличения сбора средств. Никаких других целей у менеджеров от саморегулирования пока не вырисовывается.

Цель саморегулирования в строительстве изначально была правильной – создать институт по формулированию правил игры на рынке, который, по сути, дает легальную возможность подрядному сектору сговориться о достижении общих интересов, в том числе отражающихся и на клиентах. Такими интересами являются как создание единой нормативно-технической базы строительства и регламентация деятельности в строительстве, так и создание инструментов защиты прав и интересов строителей перед государственными органами, Заказчиками и рынком. А теперь давайте рассудим: может ли 200-300 саморегулируемых организаций создать какую-то единую нормативную базу, да ещё и генерировать новые требования и правила на рынке? Конечно, нет! Вся коммуникация с СРО у строителей сегодня сводится к оплате взносов и в избегании преследования нерадивых. При этом на СРО государство переложило часть функций по лицензированию и контролю компетенций участников рынка. Но если это государственные функции, почему строительный сектор должен оплачивать их второй раз из своего кармана, ведь налоги для выполнения государственных задач он уже и так платит?

- Неужели саморегулирование в строительстве не сможет сыграть позитивную роль?

Нужно посмотреть на ситуацию с точки зрения рынка: СРО должно быть институтом, который предоставляет подрядчикам однозначно большие выгоды и возможности от участия в нем, нежели без него. Начиная, например, от совместной защиты строительных компаний в судебных инстанциях и заканчивая страхованием форс-мажорных рисков. СРО вполне может страховать риски ущерба третьим лицам, если причиной страхового случая стала неизученность каких-то процессов или непредвиденное изменение первоначальных условий проектирования. Другими словами, риски которые появляются при строительстве объекта, но которые нельзя однозначно приписать конкретному лицу.

Для этого и нужна система СРО, тогда каждый подрядчик и его собственник будет спокоен даже после выхода на пенсию и закрытия своей компании. Кроме того, если участник СРО может получить доступ к любым консультациям и материалам, а его конкурент без СРО будет вынужден все это покупать документы в едином центре стандартизации, то выгоды станут более осязаемы и в материальном плане. Другими словами, если СРО станут выполнять часть общепринятых задач ТПП в строительстве, то это может сыграть значительную роль в формировании цивилизованного малого и среднего предпринимательства в строительстве.

- А что делать с коррупцией и несовершенством закона о госзакупках в части, касающейся строителей?

По этому поводу сломаны уже тысячи копий. Вряд ли я скажу что-то новое в части критики самой концепции государственных закупок. Законы вроде бы совершенствуются, а коррупция остается такой же и даже нарастает. Чиновники придумывают все новые способы обеспечения победы своим аффилированным компаниям, а в случае если это невозможно – портят жизнь тем, кто выиграл, пока подрядчика-победителя не заменят на свою, подотчетную, компанию, портят до такой степени, что сторонние участники волей-неволей становятся недобросовестными исполнителями. Это часто касается даже компаний, назначенных «сверху», поскольку чиновники нижних уровней делают все, чтобы обеспечить победу только своим предпринимателям-партнерам по освоению бюджета…

Один госзаказчик – один контракт.

Я считаю, что введение всего нескольких правил, касающихся концепции государственных закупок может существенно снизить коррупционную составляющую:

Первое: компания - победитель тендера не может входить в новые тендеры у одного конкретного государственного заказчика до полного исполнения подписанного контракта. Принцип называется: Один госзаказчик – один контракт. Никто не запрещает участвовать в тендерах других государственных Заказчиков, но если впоследствии создать единый реестр государственных подрядчиков, то другой Заказчик сможет по нему отследить состояние дел по иным госконтрактам и принять соответствующие решения. Такой принцип дает возможность заходить на новые тендеры новым компаниям. Интерес вернуться к своему заказчику заставит подрядчиков работать качественнее и, главное, быстрее. Это ведет и к снижению накладных расходов и к конкуренции за ресурсы. А главное, зная, что контракт может быть только один, сильные компании будут бороться за самые большие контракты по объемам капвложений, оставляя мелкие контракты малому и среднему бизнесу. Это ли не государственная поддержка малого бизнеса? Именно этого и ждут строители от государства. Конечно, найдутся сотни аргументов против такого правила, начиная от отсутствия достаточного числа подрядчиков, и заканчивая отсутствием у подрядчиков необходимой ресурсно-технической готовности. Но это все технические детали, которые можно прописать на основании анализа ретроспективы контрактов и состояния рынков.

Цена контракта не является фактором определения победителя.

Второе правило можно сформулировать просто: Цена контракта не является фактором определения победителя. Для выбора победителя должны быть назначены вполне конкретные параметры или показатели, по совокупности которых победитель определяется автоматически, т.е. чуть ли не компьютером. Почему нельзя фокусироваться на цене? Потому что всегда найдутся компании, которые, в том числе целенаправленно, по сговору, в целях ликвидации конкурентов, будут заниматься демпингом. В некоторых контрактах демпинг достигает 50%. Это что за конкурсы? Любой даже молодой специалист в экономике строительства скажет вам, что это невозможно. Все понимают, что демпинг в 30-40% - это или результат неквалифицированного расчета, или мошенничества участников торгов… Прекращением ценовой конкуренции можно разорвать связь аффилированных заказчиков и подрядчиков и, возможно, наконец появится реальная конкуренция за качество и сроки. Прекращение ценовой конкуренции потребует решения задачи по адекватному расчету стартовой конкурсной цены, а это вопрос как раз легко и понятно разрешаемый.

Определяющими для выбора победителя должны стать такие показатели, как «коэффициент залоговой защиты госконтракта» (отношение стоимости недвижимого имущества компании к сумме контракта на момент подачи заявки) или «коэффициент ликвидности госконтракта» (отношение собственных оборотных средств компании к общему портфелю заказов на момент подачи заявки). Можно привести ещё несколько примеров, но главное, государственный заказ должны получать компании с гарантиями и собственным капиталом, тогда и уровень ответственности за результат работы у собственников вырастет в разы.

- Вы ещё упомянули систему ценообразования, что можно сделать в этой сфере?

Последнее правило как раз касается системы ценообразования. Сегодня много критики в адрес сметного ценообразования в России, хотя это только подтверждает суровую правду о дисквалификации наших управляющих кадров. Сметное ценообразование – это всего лишь способ калькулирования стоимости работ, он строится по законам и правилам, которые мы сами же и утверждаем, поэтому называть его отсталым или неправильным – по крайней мере, смешно. Главное понять, что на этапе конкурса можно калькулировать стоимость контракта и более интегральными тарифами и оценками, сводными или приведенными единичными расценками, а на этапе составления рабочей документации, разумеется – оперировать уже более точными ценами и объемами. Главное в этом – это отношение конечной стоимости контракта к исполнителю. Ведь сегодня разница между ценой генподрядчика и конечного исполнителя может отличаться в разы. А ведь они считаются по единым справочникам и правилам. Весь секрет в последующем раздевании реальных исполнителей владельцами первого контракта. Поэтому правило здесь звучит просто: Сметная стоимость – это стоимость работ последнего исполнителя.

Сметная стоимость – это стоимость работ последнего исполнителя.

Что значит это правило? Это значит, что цена составляется только для той компании, которая непосредственно выполняет работы, с лопатами и техникой. Закон должен устанавливать, что этот последний исполнитель не должен получать меньше этой сметы, ни в оплате труда, ни в покрытии прочих затрат. Все остальные услуги, например, генподрядные, должны рассчитываться отдельным коэффициентом и, соответственно, оплачиваться. К чему это приведет? Прежде всего, это заставит генподрядные компании конкурировать по стоимости генподрядных услуг, а не строительных работ, определяемых сметой. Снижение стоимости этих услуг будет возможно, если только часть СМР такие компании будут выполнять собственными силами. Или будут снижать затраты на содержание аппарата управления. Ведь сегодня на лицо совершенный перекос в ценообразовании низового субподряда. Генеральный подрядчик, чаще всего, аффилированное лицо Заказчику, отбирает себе максимальную долю доходной маржи, оставляя субподряд на голодном пайке. Отсюда низкое качество работ, непрофессиональный персонал и прочие проблемы. Если генподрядчик будет обязан отдавать вниз всю смету по закону, то в линейный подряд пойдут квалифицированные кадры, появится возможность для дальнейшего развития и конкуренции. Кроме того, само создание положение об оценке стоимости услуг генподрядчика, ЕРС или ЕРСМ-подрядчика позволит конкурировать именно за эти услуги, а не просто скопом за всё. И их прибыль должна закладываться в стоимость этих услуг, а не отбираться у последнего исполнителя.

К чему это приведет? Во-первых, существенно укрупнятся многие средние игроки, появятся действительно мощные генподрядные компании, которые много делают сами, исчезнут посредники, отжимающие коррупционную маржу, поскольку им не с чего будет брать 20-30% от стоимости контракта, уменьшится количество транзитеров-посредников при реализации проектов и ничего не делающие монстры строительного рынка вынуждены будут трансформироваться в нормальные и экономные генподрядные структуры. Во-вторых, с рынка уйдут многие мелкие компании, поскольку их работу будут выполнять средние генподрядчики, а это значит, что общее сокращение строительных компаний с нынешних ужасных более 100 тысяч до приемлемых 20-30 тысяч существенно скажется на профессиональном уровне бизнеса. Ведь сегодня по сути 15 тысяч выпускников строительных ВУЗов в год не могут покрыть даже минимальную обязательную потребность в обороте кадров, не говоря уже о росте. Когда в советские времена, с учетом сильной системы строительных техникумов, в год готовилось от 25 до 40 тысяч специалистов-строителей в год, на, если мне не изменяет память, 3-5 тысяч строительных организаций. Вы представляете, какое кадровое обновление такие компании тогда получали. А сегодня половина выпускников строительных специальностей вообще не идет в строительство – нет перспектив. Качественные изменения в подготовке кадров начнутся тогда, когда у компаний появится мало-мальски обозримый портфель контрактов с перспективой 2-3 года, позволяющий оценить потенциал развития и предусмотреть соответствующие бюджеты на повышение квалификации. Сегодня мы имеем бизнес одного контракта и все готовятся распускать персонал сразу по окончании работ. С другой стороны, строительной отрасли как хлеб необходим срочный трудовой контракт и вообще, все современные способы привлечения кадров на проектные сроки, начиная от аутстаффинга и заканчивая удаленным офисом. Без этого строительная отрасль не выживет.

Если по вашим словам, система СРО не справится с таким объемом задач, то, как и кто должен решать эти вопросы?

Прежде всего, система саморегулирования нужна самим подрядчикам и другим непосредственным участникам рынка, для того, чтобы не было ненужной толкотни и организационного бардака. Но это несколько иные задачи по сравнению с задачами государственного регулирования строительного рынка.

Разумеется, независимо от наличия СРО должен быть орган государственного контроля и регулирования, который в целом должен осуществлять диспетчерско-координационные функции и транслировать макроэкономические задачи руководства страны в управляющие документы строительной отрасли. Не думаю, что для этого необходимо какое-то министерство, но некое агентство по строительству обязательно должно существовать. Ведь надо понимать, что в диалоге участников строительного рынка и государства должны быть две стороны: СРО – как представители бизнеса и такое агентство, как переговорщик государственный. Кроме того, в строительстве есть ряд исключительно государственных задач: глобальный государственный девелопмент, формирование системы расценок государственных контрактов, это и задачи формирования ресурсной базы для строительной отрасли, начиная от образования и заканчивая оценкой потребности в материалах и источниках их поставки, поддержка новых технологичных отрасли строительных материалов вплоть до совместных инвестиций и опытных предприятий и т.д.

В целом, было бы неплохо, если бы ценообразованием занимались сразу две конкурирующие структуры: от государства и, например, от мощного национального СРО. Это позволило бы вести постоянный диалог в подходах к ценообразованию между государством и бизнесом, и дало право выбора оптимальной системы ценообразования коммерческим и государственным заказчикам.

Разумеется, в отрасли по-прежнему достаточно грамотных и квалифицированных специалистов, способных решать эти задачи. Но обсуждение проблем второго-третьего уровня никак не влияет на решение глобальных, концептуальных вопросов. Мы умело занимаемся шлифовкой наждачной бумагой глыбы гранита, забыв при этом, что сначала из этой глыбы надо было вырубить статую. При этом системные решения, решения государственного масштаба надо принимать срочно, отрасль давно уже стала посмешищем в глазах населения и большинства участников строительного рынка на международной арене.

Справка OK-inform

Владимир Иванович Малахов - Генеральный директор компании промышленного девелопмента в нефтяной отрасли, эксперт-консультант в области управления инвестиционно-строительными проектами.Закончил Харьковский авиационный институт. В строительстве с 1995 года. В прошлом – топ-менеджер группы компаний ОАО «Стройтрансгаз», ООО «Стройгазмонтаж» и других крупных строительных компаний (Москва). Доктор Делового Администрирования.

Владимир Малахов, генеральный директор ООО "Современные Технологии Генподрядного Менеджмента", к. э. н., доктор делового администрирования:

– Логичным и ожидаемым следствием усиления дискуссии об инжиниринге стало и возникновение активного диалога о роли и месте инжиниринговых компаний в экономике страны. Обсуждение вопросов инжиниринга, инициированное поручением Д.А. Медведева от 23 мая 2013 года о создании «Дорожной карты» (Плана мероприятий) в области инжиниринга и промышленного дизайна, вышло на новый виток, после того как появился целый ряд программ и отдельных мероприятий по поддержке инжиниринговых компаний малого и среднего бизнеса. Более того, появились постановления о создании региональных инжиниринговых центров и центров инжиниринговых компетенций, которые, по мнению их инициаторов, должны стать центрами концентрации новой структуры развития национального инжиниринга. Реально ли это или нет, покажет время. Однако предварительный ответ на этот вопрос дал один из руководителей Ульяновской области: «Зачем нам еще нужны дополнительные чиновничьи структуры в области инжиниринга и поддержки МСБ, когда уже существует целый комплекс аналогичных или сходных по своему функционалу программ, институтов и подразделений, начиная от центров кластерного и промышленного развития регионов и заканчивая всевозможными структурами поддержки местных производителей и предприятий МСБ? Нет смысла в создании еще одного денежного ручейка из федерального бюджета, который не гарантирует очевидный системный результат». Трудно не согласится, поскольку отношение и требования к так называемым инжиниринговым компаниям невозможно сформулировать без четкого осознания. И нужно понимать, что это такое.

СТАТУС ИНЖИНИРИНГОВОЙ КОМПАНИИ

Для того чтобы сделать определенные выводы о статусе инжиниринговой компании, необходимо сначала рассмотреть некоторые дискуссионные зоны этого понятия. Вот только самые спорные из них:

1. Сопоставление инжиниринговых компаний с точки зрения классификации инжиниринга. Среди прочих классификационных базисов, пожалуй, одним из самых чувствительных оснований является разделение по физическому объекту инжиниринга (Инжиниринг как создание полезной, пригодной для коммерческого использования информации об архитектуре физического объекта или природе физического процесса) . Здесь есть только две ключевых разновидности физических объектов: движимые объекты и объекты недвижимости. Это разделение говорит о том, что надо предполагать совершенно различные инжиниринговые компании. Компании, призванные создавать новые товары народного потребления, машины и механизмы, станки и транспортные средства, инструменты и приспособления или иные средства труда, скорее принято называть не инжиниринговыми, а инженерно-конструкторскими, дизайнерскими, архитектурными или даже научно-инновационными.

Когда речь идет об инжиниринговой компании, критическая масса представителей бизнеса подразумевает именно компанию по созданию объектов недвижимости. В этом тоже состоит проблема соотнесения представлений делового оборота и закрепления законодательной терминологии. Когда идет речь о поддержке инжиниринговых компаний, особенно малого и среднего бизнеса, скорее всего, имеются в виду компании, генерирующие новые средства труда, технологии и товары, а не объекты недвижимости в комплексе. Именно поэтому надо законодательно отделить производственные инжиниринговые компании от компаний, занимающихся инвестиционно-строительным инжинирингом.

2. Сравнение инжиниринговых и инженерных компаний. Другое ключевое противоречие в понимании инжиниринговых компаний кроется в ее ментальной привязке к инженерному делу и инженерии в целом. Этот конфликт усугубляется разночтениями в переводе с иностранных первоисточников, когда под инжинирингом понимается и инженерное дело (инженерия), и проектирование, и набор специализированных услуг по сопровождению инвестиционно-строительных проектов. Многочисленные эксперты чаще всего совершенно справедливо характеризуют понятие инжиниринга, как вид деятельности в сфере услуг, в основе которых лежит понятие «инженер» или «инженерное дело». Однако именно этот нюанс не позволяет сделать инжиниринговые компании и инженерный бизнес синонимами. Прежде всего, с точки зрения понятийного поля и классификации инжиниринга и инженерного дела. Инжиниринг включает в себя существенную долю нетехнического инжиниринга , т.е. услуг по трансформации не только естественных, но и прочих наук в коммерчески полезную информацию о целесообразности создания физических объектов и использовании физических процессов. Другими словами, он содержит значительную долю организационно-управленческого и финансово-стоимостного инжиниринга. В то же время, инженерное дело ограничивается естественнонаучным базисом и не ставит перед собой задач создания коммерчески выгодных результатов.

Кроме того, инженерное дело выходит далеко за рамки так называемого технико-технологического инжиниринга, поскольку присутствует и в научно-исследовательских работах (НИР), и опытно-конструкторских разработках (ОКР), и в экспериментальном производстве и моделировании процессов (R&D – Research&Development), которое может и не закончится выходом на инжиниринговый этап своего жизненного цикла. Таким образом, надо заранее констатировать, что к инжиниринговым компаниям можно относить только те предпринимательские структуры, которые заняты обоснованной трансформацией результатов научного поиска и исследований в востребованные рынком товары с добавленной потребительской ценностью.

3. Роль и место инжиниринговых компаний инвестиционно-строительной сферы в России и мире. Российские инжиниринговые компании, занятые в инвестиционно-строительной деятельности, давно стали притчей во языцех у большинства заказчиков крупных инвестиционно-строительных проектов. Основная их претензия сводится к тому, что многие компании, называющие себя инжиниринговыми или даже имеющие такое слово в своем названии, по факту таковыми не являются. Они не отвечают требованиям заказчиков при предоставлении услуг инжиниринга! По данным ОАО «Группа Е4» в России около 7 000 компаний номинируют себя инжиниринговыми в инвестиционно-строительной сфере, из которых реально имеют право считать себя таковыми не более 200–500. Если учесть мировые тенденции, то наличие в национальной экономике той или иной страны хотя бы одной крупной инжиниринговой компании уже считается успехом. Кроме того, если взглянуть на сотню лучших инжиниринговых компаний мира, вы не обнаружите там российских компаний. Периодически во второй сотне появляется российский «Стройтрансгаз». Однако это скорее ретроспективные последствия его прошлой зарубежной деятельности, чем объективная оценка текущего уровня инжиниринга. Основная масса крупнейших инжиниринговых компаний мира имеет годовую выручку не менее 10 млрд долларов США, а потому нам надо искать понятные и действующие механизмы по созданию национальных инжиниринговых монстров.

Желание экспертов «привести к единому знаменателю» понятие «инжиниринговой компании», пусть даже оно ограничивается исключительно инвестиционно-строительной сферой, стало не просто отражением профессиональной заинтересованности в упорядочивании такой деятельности, но и объективной экономической задачей федерального уровня. Создание условий для появления, взращивания и сохранения собственных инжиниринговых китов невозможно без государственной поддержки. Ни одна страна не может себе позволить бросить редкий, но инжиниринговый бизнес на произвол судьбы. Во многих национальных экономиках валовый доход от инжиниринговой деятельности приносит до 20%. У России также есть к этому существенный национальный интерес и такой же потенциал для его достижения. Складывается впечатление, что официально декларируя готовность создавать и поддерживать инжиниринговые компании инвестиционно-строительного сектора экономики, по факту идет обсуждение чисто инженерных вопросов, начиная от уточнения сертификационных требований к профессиональным инженерам-консультантам и заканчивая подведением инжиниринговой деятельности под существующие статьи ОКВЭД в области проектирования, изысканий, сбора исходно-разрешительной документации и земельно-устроительных работ. Есть ряд и других видов активности, требующих особого внимания для безопасности работ и жизнедеятельности участников процесса, но они не дают оснований для выведения инжиниринговой деятельности в отдельную статью ОКВЭД.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ПУЛА ИНЖИНИРИНГОВЫХ КОМПАНИЙ

Рассмотрим основные направления работы по формированию пула инжиниринговых компаний инвестиционно-строительной сферы в России в зависимости от поставленных выше проблемных источников.

Ситуация с созданием в России института инженеров-консультантов по аналогии с западными ассоциациями требует правильного оформления. По Градостроительному Кодексу функции технического заказчика вполне может выполнять и физическое лицо. Вопрос наборе лицензий, которыми он должен владеть для выполнения обязательств. Гораздо более сложный вопрос о различиях инженерных и инжиниринговых компаний в инвестиционно-строительной сфере. Многие эксперты рассматривают их синонимично, но в результате несколько тысяч инженерных или инжиниринговых компаний сами себя номинируют таковыми в зависимости от их рыночных умонастроений. Я выступаю за четкое разделение функционала и полномочий, подтвержденных соответствующими документами.

Отличие инжиниринговых компаний от инженерных должно проходить по аналогичным рассуждениям. Например, все прекрасно понимают, что такое адвокатское бюро, поликлиника или торговый центр в виде аренды площадей для бутиков. Это некая сумма лицензий, позволяющая каждому их персональному владельцу осуществлять личную профессиональную деятельность без ограничений. Доходы от личной деятельности являются ключевыми, а доходы от временного объединения лицензий для создания интегральных услуг – периодическими и необязательными. Так должна работать и инженерная компания, которая представляет собой алгебраическую совокупность лицензий инженеров-консультантов, которые могут временно объединиться для реализации общего проекта и получить для этого необходимые корпоративные свидетельства. Однако это объединение не несет ответственности после его распада. Каждый остается ответственным в пределах личной лицензии.

Инжиниринговая компания не только дает интегральные продукты, но и несет ответственность за продукт после его ввода в эксплуатацию. Она отвечает за корпоративные решения всем своим имуществом, а иногда и имуществом учредителей. Она дает гарантии независимо от того, где и сколько у нее специалистов с лицензиями, так как она должна иметь особый документ инжиниринговой компании, например, сертифицированную систему управления проектами , а также сертификат системы менеджмента знаний , позволяющий требовать специальную компенсацию инжиниринговых услуг. Кроме того, такая компания должна иметь собственный фонд нематериальных активов, в виде оформленных прав собственности на корпоративные интеллектуальные продукты. Право на компенсацию инжиниринговых услуг является ключевой прерогативой такой компании. Именно в этих условиях сформируется небольшой круг крупных инжиниринговых компаний и широкий круг инженерных консультационных бизнесов, а также значительное число самостоятельных инженеров-консультантов. Условно эту иерархию можно выстроить так:

Инженеры-консультанты . Сертифицируются соответствующими профессиональными ассоциациями на основании утвержденных регламентов и требований. Это должны быть ассоциации физических лиц наподобие адвокатских палат, палат оценщиков или соответствующих ремесленных сообществ. Ответственность инженера-консультанта ограничивается его тарифами и доходами, а также страховым участием в соответствующей профессиональной ассоциации. Такие инженеры могут сопровождать весьма недорогие проекты или входить в состав проектных команд для крупных проектов.

Инженерные компании . Совокупность инженеров-консультантов, работающих как в общих проектах компании, так и самостоятельно в случае перерыва в проектной корпоративной работе. Инженерные компании входят в ассоциации отраслевых компаний, где также получают соответствующие разрешения на предоставление комплексных проектных услуг. Однако оценка их деятельности происходит исключительно в пределах тарифов на данные услуги. Это могут быть проектные организации, компании по техническому и строительному надзору, компании по предоставлению услуг календарного планирования, сметной оценки стоимости и сопровождения проекта. Ответственность ограничивается доходами компании, каждого инженера-консультанта и страховыми выплатами в соответствующих ассоциациях. Такие компании могут вести периодические мелкие и средние проекты, а также частично выполнять функции технического заказчика в различном объеме функционала.

Инжиниринговые компании . Имеют не только минимальный объем резервных специалистов в области управления проектами, в том числе квалифицированных инженеров-консультантов, но и сертифицированную систему управления знаниями, систему управления проектами, а также необходимый состав квалифицированных управляющих проектами. Именно такая компания должна иметь право на компенсацию инжиниринговых услуг от заказчика вне инженерных тарифов, в том числе и на конкурсной основе. Главное отличие таких компаний от инженерных – способность гарантировать качество работы в полном объеме, привлекать капитал для реализации проектов «под ключ», формировать пул соисполнителей по всем направления в зависимости от пожеланий заказчика и его собственных компетенций.

ТРИ КИТА ИНЖИНИРИНГОВОЙ КОМПАНИИ

Если отталкиваться от специфики инжиниринговой компании, можно практически сразу сделать вывод, что при таких объемах ответственности реально мощных и устойчивых инжиниринговых компаний весьма немного. Такую компанию можно коротко охарактеризовать так: инжиниринговая компания инвестиционно-строительной сферы – это уникальная организационно-правовая формализация деятельности по предоставлению комплексных инжиниринговых и консультационных услуг по реализации инвестиционно-строительных проектов, в т. ч. проектов редевелопмента недвижимости. Даже это определение не позволяет буквально каждому специалисту инвестиционно-строительной сферы быть уверенным, что он работает именно в инжиниринговой компании. Большинство экспертов склоняются к следующему набору свойственных именно институциональной инжиниринговой компании инвестиционно-строительного сектора обязательных атрибутов.

Численность и структура персонала должна составлять не менее 1000 человек. Кроме того, необходима способность начать работу по любому крупному проекту со стартовой рабочей команды численностью не менее 15–30 человек, а по сверхсложным проектам – с 45–50 человек. Должны быть резервные источники формирования персонала на новые проекты и наличие унифицированной системы подготовки нового персонала для работы в проектах, гарантированная скорость мобилизации проектного персонала до 100 человек через 1 месяц, до 500 человек через 3 месяца.

Наличие собственных профессиональных компетенций, выраженных в формализованных инженерных школах по направлениям инжиниринга и банка патентов по этому направлению, обеспечивающему конкурентные преимущества в отрасли, регионе или в комплексе.

Наличие методологического центра управления инвестиционно-строительными проектами и системы постоянного мониторинга эффективности ее работы. Наличие четко сформулированного понятийного аппарата управления проектами, от физического (не виртуального) проектного офиса, как функционального контрольно-методологического органа, до офиса управления проектами и системы трансформации новых проектов в комплексные проектные направления.

Наличие централизованного органа информационной поддержки управления проектами, проектирования и документооборота, обеспечивающий возможность работы проектных команд в любой географической точке и вне зависимости от сложности проекта. Наличие системы резервирования электронных данных, их архивирования, воспроизводства и актуализации с применением гибких технологий обновления и обучения персонала. А также применение технологий, позволяющих внедрять инструменты самообучения персонала без ущерба для функционирующих продуктов и результатов труда.

Кроме названных особенностей инжиниринговых компаний, эксперты приводят еще до 30 различных факторов, позволяющих говорить, что вы работаете именно в инжиниринговой компании. Это и доступ к финансовому рынку, и наличие системы самодостаточного финансирования, гарантированный период жизненного цикла уже законтрактованных проектов и другие. Разумно остановиться на ключевых факторах, которые можно не только стандартизировать и описать с точки зрения технического регулирования, но и настроить систему сертификации и периодического аудита.

ТРИ ОСНОВНЫХ КРИТЕРИЯ ИНЖИНИРИНГОВОЙ КОМПАНИИ

1. Сертифицированная система менеджмента знаний. Если инжиниринг – это деятельность по предоставлению услуг трансформации научных знаний и достижений в интеллектуальные продукты, то инжиниринговой будет та компания, которая обладает набором исходных научных знаний. Чтобы научные знания и достижения могли быть преобразованы в полезный интеллектуальный товар, компания должна иметь не только набор или совокупность знаний, но и подтвержденные права на них, если они не являются ее собственностью. Главным признаком инжиниринговой компании является наличие базы знаний , а также привязанной к ней системы управления знаниями , или системы менеджмента знаний (СМЗ). Система менеджмента знаний– совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями (процессов, баз данных, программного обеспечения, организационных структур и другое), обеспечивающая достижение поставленных целей. Управление знаниями – это комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использование новых информационных технологий в управлении организациями. Управление знаниями – это всегда сплав различных дисциплин, разнообразных подходов и концепций.

2. Сертифицированная система управления именно инвестиционно-строительными проектами. Бездумное применение любых стандартов управления проектами существенно усложняет процедуры управления проектами создания объектов недвижимости или удлиняет подготовительную работу настолько, что теряется смысл многих типовых процедур управления проектами. Поэтому универсальные принципы управления проектами должны быть конкретизированы компаниями до специфики именно их инвестиционно-строительных проектов и не требовать сверхкомпетентных решений там, где этого не требует здравый смысл.

3. Персональный корпоративный банк интеллектуальных продуктов. От программного обеспечения и баз к ним, до расценок, систем подготовки персонала и управления проектами в целом. При этом нематериальные активы должны быть соответствующим образом запатентованы, зарегистрированы, и их принадлежность не должна вызывать сомнений у конкурентов.

Эти три кита инжиниринговой компании позволят отделить их от просто инженерно-консультационных фирм, даже если они ведут весьма значительные по объему капитальных вложений проекты. Главное – это постпроектная ответственность, которая сохраняется у инжиниринговой компании не зависимо от топ-менеджера, собственника и его взглядов на будущее этой компании.

ОЦЕНКА СТОИМОСТИ УСЛУГ ИНЖИНИРИНГОВОЙ КОМПАНИИ

Почему так необходимо отделить инжиниринговую компанию от инженерной? В первую очередь, это касается ответственности за результат таких услуг. Если в инженерной компании можно смело говорить об ответственности каждого владельца лицензии, а также о солидарной ответственности группы инженеров-консультантов в пределах их компенсационного фонда, то инжиниринговая компания направлена на предоставление услуг непрофессиональному потребителю. Она несет ответственность за результат в целом и отвечает не только за качество проектных решений, но и за их актуальность, экономичность и соответствие лучшим на момент составления технического задания практикам строительства и требованиям безопасности. Такая ответственность сравни пожизненной. Конечно же, покрыть такую ответственность на 100% невозможно, но для этого создаются страховые инструменты именно крупного инжиниринга. Сами инжиниринговые компании могут быть таковыми, только если они фондоемкие, ресурсообеспеченные и финансово-ликвидные. Именно поэтому их и не будет много.

Большинство услуг по лицензиям инженеров сегодня уже имеют как укрупненные, так и детализированные сметные расценки. Стоимость услуг инженерной компании может быть только суммой тарифов и утвержденных сметных расценок. Разумеется, инженерная компания тоже может взять на себя услуги генподрядчика, идущего на риск, то есть отвечать всем своим капиталом за результат работы и нанимать соисполнителей нижнего уровня. Но в этой ситуации такая компания не вправе претендовать на любые компенсации, не отраженные в сметных расценках. Другими словами, такой компании, чтобы заработать больше, придется часть работ выполнять собственными силами. Соответственно, они никогда не смогут стать сверхкрупными, ведь собственные силы – это существенная амортизационная нагрузка. Стоимость услуг инжиниринговой компании должна строится на разнице между ее будущими затратами и некоей фиксированной ценой, независимо от сметных расценок. Она может значительно превышать стандартные нормы сметной доходности, но это будет оправдано стоимостью бренда и уровнем ответственности инжиниринговой компании. При условии, что законодательно может быть закреплено обязательство инженерных и инжиниринговых компаний платить соисполнителям нижнего уровня фиксированные тарифы за выполненные работы, конкурсы между инжиниринговыми компаниями могут проводиться именно на стоимость инжиниринговой маржи или наценки к фиксированной стоимости услуг нижнего субподряда.

С другой стороны, имеющаяся в сметах статья о затратах заказчика-застройщика может стать необязательной, так как затраты инвестора и застройщика на собственное управление проектом могут решаться ими самостоятельно. В случае, если это проект бюджетный, то такие затраты однозначно входят в сумму инжиниринговой маржи и не выделяются отдельной строкой.

СИСТЕМА СЕРТИФИКАЦИИ УПРАВЛЯЮЩИХ ДИРЕКТОР ПРОЕКТОВ

Эффективность функционирования инжиниринговой компании инвестиционно-строительной сферы обеспечивается не только тремя китами, но и наличием квалифицированных директоров проектов. На сегодняшний день можно по пальцам пересчитать проекты, которые начинал один руководитель и он же их и заканчивал. Такие специалисты в каждой стране должны быть учтены как самые ценные кадры. Должны быть созданы условия, которые позволяют инжиниринговым компаниям однозначно считать себя таковыми благодаря наличию в штате нескольких сертифицированных директоров проектов. Более того, такая компания вправе увеличивать стоимость своих услуг, если заказчик требует, чтобы проектом руководил сертифицированный специалист. Правом на сертификацию должны обладать специалисты, которые или участвовали в каком-то проекте от начала до конца, или руководили проектом без сертификации, на страх и риск работодателя, но успешно завершили и сдали проект в эксплуатацию. Система грейдов в этом случае должна мотивировать директоров проектов на доведение проекта до конца, то есть чем больше он завершил проектов, тем дороже он стоит для инжиниринговой компании и заказчика соответственно. Это позволит создать прослойку директоров проектов – асов, которые будут отвечать за результаты труда своим именем. Эффективность реализации инвестиционно-строительных проектов возрастет в разы.

1. Предусмотреть в готовящемся проекте «Закона об инжиниринговой деятельности» ключевую классификацию инжиниринга, подразделяющую все услуги инжиниринга на услуги в отношении объектов недвижимости и на услуги в отношении продуктов потребления как В2В, так и В2С. Причиной такого кардинального отличия является не только разница в структуре жизненного цикла продуктов и объектов недвижимости, но и финансово-организационная специфика реализации таких услуг. Если в первом случае речь идет о сравнительно небольших капиталовложениях, то в случае инжиниринга недвижимости (или, если быть точнее, инвестиционно-строительного инжиниринга) речь идет о весьма значительных бюджетных и капитальных вливаниях, ответственность за результат которых граничит с государственной важностью. Это касается и таких объектов недвижимости, как суда и космические спутники. Аналогии здесь совершенно адекватные.

2. Убрать из Градостроительного Кодекса России понятие и словосочетание «технический заказчик». Заменить его однозначным термином «инженер-консультант», который может быть и физическим, и юридическим лицом, которое предоставляет услуги управления инвестиционно-строительными проектами.

3. Законодательно закрепить правовое отличие услуг инженеров-консультантов по объему риска инвестиционно-строительного проекта. Если инженер-консультант берет на себя риск проекта «под ключ» он должен иметь все гарантии на объект, то есть отвечать требованиям инжиниринговой компании. Такой контракт автоматически считается генподрядным ЕРСМ-контрактом. Аудитором качества услуг таких исполнителей может выступать только государственный орган технического надзора или уполномоченный им специализированный супервайзер по видам работ, по аналогии с государственной экспертизой. Эти же органы обязаны вести и текущий контроль проектов непрофессиональных инвесторов-заказчиков. Если инженер-консультант не берет на себя риск реализации проекта, то такой договор является договором на услуги консалтинга и оплачивается по утвержденным расценкам. Это и есть рынок инженерных компаний. Кроме того, инженером-консультантом может быть физическое лицо с лицензией Минстроя, который в одиночку оказывает услуги на розничном рынке непрофессиональных клиентов. Он также может работать с инжиниринговыми компаниями на основе договоров подряда.

4. Внести существенные изменения в законодательство о государственных закупках, требующее обязательное привлечение ЕРС или ЕРСМ-подрядчиков на проекты непрофессиональных инвесторов-застройщиков. Разработать и внедрить двухстадийную систему оценки стоимости проектов для непрофессиональных заказчиков, в том числе для государственных структур, предполагающую конкурс стоимостных оферт с учетом инжиниринговой маржи на этапе выбора ЕРС/ЕРСМ-подрядчика и утверждение окончательной стоимости после экспертизы проекта. В случае, если после экспертизы проекта стоимость с учетом маржи выросла, то цена контракта остается на уровне первоначальной оферты. В случае, если стоимость снизилась, то сохраняется процент инжиниринговой маржи по отношению к итоговому ССР, утвержденному экспертизой.

5. Создать систему ответственности инвесторов, заказчиков или застройщиков за результат своего управления проектом, которая бы мотивировала основных держателей служб капитального строительства у крупных промышленных предприятий, в инвестиционных компаниях и финансово-промышленных группах, на привлечение именно ЕРС или ЕРСМ-подрядчиков, как более дешевой альтернативы. Тогда наш рынок инжиниринга возродится и станет сильным игроком международного уровня.
Эти усилия позволят не только возродиться кластеру российских инжиниринговых компаний, но и занять им достойное место на рынке международного инжиниринга.

По мере формирования в России цивилизованного рынка ЕРС/М-подрядчиков к большинству участников инвестиционно-строительного процесса (далее ИСП) постепенно приходит понимание того, что реальный рынок ЕРС/М-контрактов далек от теоретических идеалов подобного подхода, а в некоторых случаях — совершенно противоречит базовым установкам EPC/M-модели. И дело не столько в том, что большинство ЕРС/М-подрядчиков в настоящий момент не готовы соответствовать всему набору требований, предъявляемых к реализации подобных проектов, сколько в том, что основная масса Заказчиков превратила ЕРС/М-подряд в способ максимального освобождения от рисков даже там, где этого не подразумевает специфика конкретного ИСП.

Безусловно, в этом есть и доля завышенных амбиций самих ЕРС-подрядчиков, которые сегодня берут на себя весь спектр рисков и обязательств подобного контракта и подчас сверх этого, не отдавая должного отчета своим возможностям и рассчитывая только лишь на вероятностный потенциал роста. Это заключение можно сделать уже на основании анализа нескольких десятков сайтов строительных компаний, декларирующих свою готовность к ЕРС/М-контрактам, а если сюда прибавить тех, кто не занимается активной самопрезентацией, то выводы становятся неутешительными: ЕРС/М-подряд превратился в модный атрибут строительного бизнеса. В то же время, многие Заказчики, словно следуя административной моде инвестиционной программы энергетиков, дружно бросились формулировать условия ЕРС/М-контрактов, даже не утруждая себя анализом их необходимости, востребованности, уместности и экономической целесообразности.

Сегодня ни для кого не секрет, что рынок ЕРС/М-подряда проходит в России стадию становления и вряд ли можно в сложившейся рыночной ситуации найти идеальные модели реализации таких подрядов. В ходу различные гибридные модели, которые становятся все более оптимальными с точки зрения рисков и затрат для Заказчиков. Как правило, в них во многом совмещены отдельные теоретические установки EPC- и EPCM-моделей. Так, например, ЕРС/М-подрядчик может не брать на себя риски колебаний тарифов на оплату труда, но при этом гарантировать качество работ и нормативную производительность в соответствии с фиксированным в договоре графиком выполнения строительно-монтажных работ. С учетом высокой динамики цен на материалы, рост стоимости которых вызывает необъективное маржинальное покрытие рисков колебаний в будущем, могут оплачиваться Заказчиком по фактической стоимости или корректироваться по заранее оговоренному с Заказчиком алгоритму. В общем случае становление рынка EPC/М-услуг приведет к появлению новых инновационных схем реализации договорных стратегий, которые в конечном итоге будут приводить к росту бюджетов Заказчиков из-за более высоких резервов на покрытие рисков и непредвиденных обстоятельств.

Понимание реальных процессов, проходящих на рынке EPC/M-контрактов необходимо для точного сегментного позиционирования участников строительного подряда по этапам инвестиционно-строительного процесса, что в дальнейшем станет основой для формирования конкурентных компетенций каждой компании. С этой целью в рамках этой статьи будут рассмотрены и проанализированы различные варианты реализации ЕРС/М–подходов, их реальное смысловое и экономическое наполнение и возможность построения оптимальной структуры взаимодействия всех участников при реализации инвестиционно-строительных проектов с применением ЕРС/М-контрактов. Одновременно с этим, мы попытаемся рассмотреть возможные варианты трансформации контрактов в процессе реализации ИСП с целью получения максимального эффекта по всем требуемым показателям.

Активность Заказчика как решающий фактор применимости EPC/EPCM-контрактов.

Сегодня многие участники строительного рынка не принимают во внимание, что исторически ЕРС/М-контракт появился в основном благодаря бюджетному финансированию строительства социальных объектов, благодаря благотворительности и иным формам пассивного финансирования. Чаще всего такие контракты были востребованы там, где была известна точная сумма денежных средств, выделенных на то или иное мероприятие, а сам инвестор не был заинтересован в последующей эксплуатации объекта и, тем более, в получении доходов. Именно в таком случае обычный контракт под ключ с фиксированной ценой (LSTK — Lump Sum Turn Key) — отражает свой истинный первоначальный смысл, а именно получение продукта, использование которого аналогично покупке автомобиле по известной цене — с одномоментного поворота ключа. Как и при покупке автомобиля, покупатель остается пассивным инвестором, он может выбирать технические параметры существующих моделей, их дизайн, начинку, опции, но он не хочет самолично участвовать в их изготовлении, сборке, разработке проекта и закупках комплектующих. По этой аналогии ЕРС-контракт полностью соответствует покупке автомобиля непосредственно у автопроизводителя при имеющемся у вас финансовом ограничении. В то время, как ЕРСМ-контракт похож на покупку автомобиля у автодилера, поскольку вы так или иначе платите продавцу премию за управление процессом доставки товара до покупателя, его продажное обслуживание, а может и сопровождение при производстве, если таковы были условия договора.

В любом случае, решающим фактором формирования контрактных отношений с применением ЕРС-модели была пассивность заказчика по отношению к объекту строительства. Эта пассивность могла быть обусловлена как естественным статусом инвестора-заказчика, так и его видением распределения рисков и получения последующих выгод от реализации проекта. Эти соображения можно в двух словах охарактеризовать, например, такими границами применимости ЕРС-моделей:

1. Профессиональное несоответствие Заказчика объекту строительства;
2. Лимит денежных средств, выделенных на закупку готового объекта;
3. Отсутствие объективной необходимости брать на себя ответственность за принятие технических решений, которые обусловлены чужими требованиями;
4. Политические, географические, межгосударственные, юридические и иные подобные препятствия для активного управления проектом;
5. Наличие готовых рыночных и технически зарекомендовавших себя решений по готовым объектам в рамках ЕРС-подхода, которые лишают смысла дополнительные затраты на поиск лучших продуктов.

И другие причины.

В случае если Заказчик берет на себя активную позицию в реализации контракта, поскольку это обусловлено его будущим решением лично эксплуатировать данный объект или использовать его любым иным образом для получения прибыли в будущем, классическая ЕРСМ-модель становится наиболее приемлемой, но существенно трансформированной и приведенной к реальной ситуации или строительного рынка вообще, или специфичного отраслевого сектора. Это особенно касается практически всех случаев реализации проектов строительства промышленных объектов, типичные формы ЕРСМ-контрактинга которых можно описать так:

1. Представитель зарубежного Заказчика или инвестора. Один из распространенных вариантов реализации проектов, в которых заинтересован иностранный инвестор. В этом случае он заключает договор с таким же иностранным ЕРСМ-подрядчиком, чаще всего стабильным партнером Заказчика на зарубежных рынках, который принимает на себя риски финансового контроля, качества строительства и выработкой проектного решения, но максимально передает все страновые риски на местных подрядчиков нижнего звена и вполне официально освобождает себя (с ведома заказчика, разумеется) от риска достижения производственной мощности и сроков исполнения контракта. Обычно иностранный ЕРСМ-подрядчик берет на себя разработку базового проекта и нанимает российского проектировщика для его адаптации и получения рабочей документации, вкупе со всем пакетом исходно-разрешительной документации, что безусловно влечет за собой целый комплекс проблем. С целью максимальной передачи рисков такой контракт обычно усугубляется чрезмерными гарантийными требованиями и удержаниями у российских исполнителей. Схематично такого подрядчика можно представить на рис. 1.

Рис. 1. Иностранный ЕРСМ-подрядчик с ограниченными рисками.

1. Дочерняя структура Заказчика — это еще один из распространенных вариантов ЕРСМ-контрактинга. В России услугами своих 100%-х дочерних ЕРСМ-подрядчиков пользуются большинство крупнейших институциональных Заказчиков топливно-энергетического комплекса, черной и цветной металлургии, транспортного строительства и других отраслей промышленности. Появлению таких ЕРС-подрядчиков есть вполне объективные объяснения, поскольку у Заказчиков с повторяющимся набором объектов и работ, к тому же часто связанных в единый промышленный комплекс, как транспортные системы, трубопроводы и сети, нет необходимости постоянно апеллировать к новым независимым ЕРС-подрядчикам, когда можно содержать собственного единого контролера подряда. По сути, такой ЕРС-подрядчик является внутренним подразделением ФПГ Заказчика и в основном несет координационно-диспетчерскую нагрузку и объем полномочий в пределах классического департамента капитального строительства. ЕРСМ-подрядчик входит в структуру Заказчика и практически лишен предпринимательской инициативы как самостоятельный субъект рыночной деятельности.
2. Номинальные ЕРСМ-подрядчики — это отдельный класс участников ИСП, подчас весьма незаметных, но очень важных для понимания функционирования рынка ЕРСМ-подряда в целом. Номинальные ЕРСМ-подрядчики могут быть 2-х типов:
1. Эксплуатационный — это такое предприятие или государственное учреждение, которое впоследствии будет эксплуатировать строящийся объект. В связи с этим Заказчику-Инвестору легче привлечь такого потенциального контролера заранее на отдельном контракте или в силу системы взаимоотношений государственных органов для исполнений функций ЕРСМ-подрядчика. Такой подрядчик чаще всего не выступает как финансовый оператор, он не заключает контракты с подрядчиками и проектировщиками нижнего звена, но несет весь груз ответственности за график строительства, сроки ввода в эксплуатацию, качество работ и их соответствие проекту. Не в последней очереди стоит их ответственность за достижение заложенных показателей производительности и мощности (рис. 2).

Рис. 2. Реализация проектов с привлечением номинального ЕРСМ-подрядчика.

1. Технологический или технический номинальный ЕРСМ-подрядчик нужен тогда, когда Заказчик не способен самостоятельно контролировать качество строительства или качество самого объекта во многом зависит от точности соответствия технологическому решению и связано со сложным и высокоточным оборудованием. Это применимо и к химическим технологиям, и к строительству объектов высоких и тонких технологий, где право использования патентованной технологии привязано к конкретному владельцу или лицензиару. В таком случае инжиниринговая компания, которая обладает необходимым набором компетенций для достижения необходимого качества товарного продукта является лучшим номинальным ЕРСМ-подрядчиком, поскольку от нее зависит контроль за точность и качеством сооружения, взаимодействием проектных и строительных подрядчиков, и, что немаловажно, соответствие качества оборудования требуемому процессу. В таком случае контракты с конкретными исполнителями и их оплату также производит Заказчик, но ни одна операция не производится без согласования с номинальным ЕРСМ-подрядчиком, хотя реальной финансовой ответственности за конечный результат он не несет и риски срыва сроков строительства на себе не принимает. Схема работы аналогична представленной на рис. 2 только с поправкой, что это держатель «Know-How» или его представитель.
1. Независимый ЕРСМ-подрядчик — головное предприятие или управляющая компания ЕРС-холдинга, наиболее распространяющаяся сегодня тенденция развития инжиниринга. Такой Подрядчик занимает эффективное промежуточное положение между чистым ЕРС-подрядчиком с точки зрения ценового предложения и независимым ЕРСМ-подрядчиком, не владеющим собственными силами в принципе. Главной проблемой контрактов с управляющими компаниями ЕРС-холдингов является внутренняя взаимосвязь головной или управляющей компании, чаще всего выступающей в качестве контрагента и финансового аккумулятора, с предприятиями холдинга, поскольку возможность использовать в тендерах наработанные преференции не всегда сочетаются с эффективной управляемостью блока дочерних компаний. Уже сегодня ряд энергетических ЕРС-холдингов демонстрирует существенный провал управляемости при реализации проектов в силу отсутствия стройной системы мотивации внутри холдинга, что должно стать для Заказчиков существенным фактором при принятии решения.

Консорционный ЕРС/М-контрактинг

Ни для кого не секрет, что большинство современных ЕРС/М-подрядчиков выросли или из проектных организаций, решивших взять в свои руки управление поставками и строительством, либо из чистых строителей, обзаведшихся проектными и инжиниринговыми подразделениями. Или, наконец, из поставщиков основного оборудования, которым достаточно взять на себя управление проектированием и строительным подрядом, оставив на будущее для себя сервис и сопровождение. В той или иной степени удачно, но такие ЕРС/М-подрядчики заявили о себе на рынке: более удачно — детища крупных строительных холдингов, менее удачно — у поставщиков, которые сумели себя проявить на комплексных установках, еще менее удачно — у производных компаний от проектных организаций. Родившиеся из них ЕРС/М-подрядчики оказались наименее приспобленными к реальному управлению строительными проектами. Ответом на недостаток ЕРС/М-подрядчиков как таковых или на недостаточный уровень их готовности к реализации сложных проектов стали различного рода объединения, в том числе консорциумы, которые отчасти позволили ликвидировать дефицит конкурсантов.

Консорциум, как временное объединение участников на условиях простого товарищества, во многом отвечает условиям Заказчиков, но всегда оставляет часть рисков неразрешенными, если они не прописаны в Консорционных соглашениях. Особенно это касается рисков солидарной ответственности при возникновении причин для санкций.

Недостатком этой схемы является невозможность отразить вариабельность Лидера консорциума, т.е. того участника, с которым заказчик непосредственно заключает контракт. Обычно участники Консорциума выбирают в качестве Лидера или самого финансово устойчивого участника, готового покрыть весь спектр гарантийных обязательств, либо носителя ключевой потребительской ценности для Заказчика, отказаться от услуг которого он просто не сможет. Таким лидером может быть поставщик столь необходимого основного оборудования, который обладает монопольными правами на его дистрибуцию, сервис и гарантии. С другой стороны, консорционный ЕРС/М-подрядчик поглощает и объединяет проблемы ЕРС и ЕРСМ-моделей в единый контрактный механизм.

Схематично консорционный ЕРС/М-подрядчик может быть представлен как на рис. 3:

Рис. 3. Реализация проектов через консорционный ЕРС/М-подряд.

Возможные варианты разделения ответственности внутри консорционного ЕРС/М-подрядчика:

1. Лидер консорциума — Поставщик основного оборудования. В этом случае в составе Поставщика должна быть сформирована группа по управлению строительством и проектированием, которая и будет осуществлять действенное взаимодействие с соответствующими участниками консорциума. По сути формула классической ЕРСМ-модели трансформируется для такого случая в формат: Р+ЕМ+СМ, т.е. Лидер выполняет чистый прокьюримент и управление проектированием и строительством. В этом случае, под поставками понимается исключительно комплектация технологическим оборудованием, поставки материалов и конструкций остаются за строительным генподрядчиком.
2. Лидер консорциума — инжиниринговая компания: модель Е+РМ+СМ в отношении других участников. Вполне возможен вариант, когда количество поставщиков оборудования велико и не имеет смыла их всех включать в состав консорциума, тем более если в его основе лежит определенная лицензия на технологический процесс. В этом случае инжиринговый лидер консорциума берет на себя поставки оборудования, оставляя за строительным партнером по консорциуму прочие поставки, а модель трансформируется в формат ЕЕР+СРСМ, где ЕР — поставка оборудования, СР — поставка строительных материалов. Вполне допустимо, что при построении подобных объединений могут возникнуть и другие промежуточные формы взаимодействия, но главным при этом остается прозрачность функционирования такого сообщества для заказчика и понятное распределение рисков между участниками проекта;
3. Лидер консорциума — мощный локальный строительный подрядчик, наиболее приемлемая форма для случаев, когда в рамках одного крупного и сложного проекта объединяются технологии, оборудование и строительные ресурсы различных по своей государственной принадлежности компаний. В данном случае строительный лидер консорциума формирует группу управления проектом, которая взаимодействует с прочими участниками консорциума. Вполне вероятно, что в случае максимальной близости консорционного ЕРС/М-подрядчика к ЕРС-модели, создает единый штаб управления проектом из представителей всех участников, который и выполняет функции управляющего модуля.

Как уже было отмечено, консорционный ЕРС/М-контрактинг удачно объединяет и сочетает преимущества ЕРС и ЕРСМ-модели, при этом позволяет, через механизм коллективной ответственности участников, реализовывать серьезные проекты. Гибкость таких объединений служит своеобразным переключателем между ЕРС и ЕРСМ-моделями, что в условиях ценовой конкуренции может существенно повлиять на выбор Заказчика. При всем при этом, важнейшим моментом остается принципиальная позиция Заказчика по отношению к будущему детищу. Если Заказчик заинтересован в максимальной эффективности эксплуатации проекта в будущем, а значит он предполагает существенное влияние на процесс разработки проекта, то объявление конкурса на ЕРС-контракт может стать существенным препятствием в реализации проекта. Именно в таких случаях, когда позиция Заказчика максимально активна, ЕРСМ-модель становится существенным фактором успеха проекта, поскольку предполагает возможность формирования стоимости контракта по принципу «Затраты плюс вознаграждение ЕРСМ-подрядчика». А возможность передать все риски подрядчику вполне может быть реализовала через конвертируемые контракты.

Конвертируемые формы ЕРС/М-контрактов.

Существующий сегодня понятийный диссонанс между теоретическими установками ЕРС/М-моделей и практической реализацией договорных отношений в полной мере отражает конфликт интересов между желанием полностью контролировать процесс реализации проекта со стороны Заказчика и, при этом, минимизировать свои риски и затраты. Консенсусом в таких переговорах вполне могут стать конвертируемые контракты, которые позволят удачно совместить активную позицию Заказчика по участию в проектировании и итоговый перенос рисков на генерального подрядчика за реализацию проекта в целом. По сути, такие контракты являются инструментом перехода от ЕРСМ-контракта к ЕРС-модели, что на заключительном этапе всегда боле выгодно для Заказчиков.

Безусловно, Заказчик хочет иметь более высокую степень защищенности по основным рискам проекта, таким как: стоимость, сроки и качество. Именно поэтому он старается передать максимум рисков ЕРС/М-подрядчику даже несмотря на более высокую стоимость по сравнению с контрактом на обычный строительный генподряд. Существует еще один (четвертый) основной риск Заказчика проекта, кроме указанных выше трех, а именно риск невыхода на проектные параметры и показатели технологической установки. Именно соотношение цена-риски в ЕРС/М-контракте находит отражение в выборе модели ценообразования, которые в общем случае можно свести к четырем основным:

1. Фиксированная цена или «Контракт по ключ» (Lump-sum или LSTK — Lump Sum Turn Key) — стандартный вариант для ЕРС-контрактов, когда все риски лежат на Подрядчике, а заказчик занимает откровенно пассивную позицию по выбору технических решений при проектировании;
2. Затраты плюс вознаграждение (Cost-reimbursable или Cost-plus-fee) — стандартный вариант для ЕРСМ-контрактов, когда Заказчик и Подрядчик делят риск проектирования между собой в зависимости от активности Заказчика;
3. Единичные расценки (Unit Prices) — один из вариантов методики Open book, когда Подрядчик определяет свое ценообразование на основании расчетной стоимости человеко-часа каждого сотрудника, рабочего, машино-часа для каждого вида механизма, отчитывается по ним и Заказчик платит по факту. Такой вариант применяется на этапе, когда оценить точно объем работ невозможно;
4. Порядок ценообразования — это один из вариантов Open book, то есть когда подрядчик показывает свое ценообразование на основании согласованных методик сметного ценообразования в совокупности с покрытием дополнительных или фактических затрат, непредусмотренных сметными нормативными расценками.

На основе этой несложной классификации рисков и вариантов ценообразования можно составить матрицу 4Х4 возможных вариантов (см. рис. 4) передачи рисков от Заказчика к Подрядчику в конвертируемых ЕРС/М-контрактах по различным факторам как условие завершения того или иного этапа реализации проекта.

Рис. 4. Матрица распределения типичных рисков при разных схемах ЕРС/М-подряда.

Например, в случае фиксированной цены контракта Заказчик предпочитает покрыть все риски, но при этом он должен понимать, что автоматически устраняется от влияния на выбор решений проекта и получает то, что есть. Такой контракт интересен Заказчику- непрофессионалу в области проектирования, или когда Подрядчику поставлены жесткие ограничения по стоимости и техническим параметрам объекта. Другой вариант — когда стороны используют единичные расценки: Заказчик может варьировать объемы работ, выдвигать свои пожелания, при этом Подрядчик снимает с себя риск сроков и окончательной цены, оставляя за собой качество и производственные показатели. Возможен вариант, когда цена формируется по алгоритму «затраты плюс вознаграждение». В данном случае Заказчик берет на себя риск цены, поскольку в погоне за объемом вознаграждения подрядчик может искусственно завысить стоимость проектных решений и соответствующих смет таких смет, при этом Заказчик оставляет на плечах Подрядчика все остальные риски: Заказчик получает качество, сроки и производительность, а, кроме того, он может объективно вторгаться в разработку проекта.

Наконец, возможен случай, когда Заказчик, по сути, руководит проектированием, сам принимает технические и конструктивные решения, а подрядчик просто их кладет на бумагу. Другими словами, Заказчик несет риск цены, сроков и производительности, а Подрядчик — только риск качества работ. Такая схема наиболее вероятна для активного Заказчика, который в дальнейшем планирует эксплуатацию объекта собственными силами. Особенно это ярко выражается в проектах реконструкции, расширения, модернизации и технологического перевооружения, в которых Заказчик требования к конечному результату работ определяет профессионально. Именно в этом случае наступает момент, когда после согласования последнего рабочего чертежа заказчик переходит в статус пассивного наблюдателя и очень хочет, чтобы риски легли на подрядчика в полной мере. В этом случае конвертируемые контракты становятся лучшим выходом из положения.

Конвертируемый контракт — один из видов гибридных контрактов, в котором Заказчик и ЕРС/М-подрядчик рискуют совместно в зависимости от степени готовности проекта и желания Заказчика участвовать в заказных спецификациях и технических решениях. Поэтому на стадии согласования окончательного проекта с участием Заказчика, конвертируемый контракт реализуется как возмещаемый контракт по принципу «затраты плюс вознаграждение» или на основании согласованных единичных расценок по объемам работ, а по окончании проектных работ преобразуется в контракт с фиксированной ценой «Под ключ» и все риски окончательно переходят на подрядчика. Таким образом возможность Заказчика передать риск подрядчику становится реализуемой даже в таком случае. Однако, ведение переговоров о фиксированной цене становится вопросом торговли на стадии подписания конвертируемого контракта, а не конкурсного отбора, как это было бы в случае чистого тендера на ЕРС/М-контракт.

Другим преимуществом конвертируемого контракта является возможность ускорения и параллельного проведения работ по строительству, поставкам и проектированию, что существенно сокращает сроки строительства в целом. Ведь и сама ЕРС/М-модель появилась как инструмент ускорения реализации проектов, хотя не во всех юрисдикциях это возможно в полной мере. Если в начале переговорного процесса, даже с учетом того, что Подрядчик выиграл контракт в конкурсной борьбе, нет однозначного одобрения его отдельных технических решений Заказчиком, конвертируемый контракт уже позволит начать работы, а мелкие согласование вести в рабочем порядке.

В общем случае можно рассмотреть следующие варианты конвертируемых контрактов в зависимости от начальной и конечной цели контрактования:

1. От приведенных (удельных) расценок на единицу мощности к фиксированной цене. Предполагает, что по результатам тендерного отбора победитель предложил минимальную стоимость контракта по отношению к производственной мощности (на 1 МВ, на тонну продукции, на единицу продукции и т.п.) на основании конкретного технического решения. Заказчик оставляет за собой право корректировки технических решений, но сальдо расхождений в ту или иную сторону отражается на удельной расценке по принятии окончательного решения. При этом первоначальная цена позволяет начать авансирование проекта, закупку несвязанных с техническими решениями ресурсов и другие работы.

2. От ЕРСМ-модели ценообразования (затраты плюс вознаграждение) к ЕРС-модели с фиксированной ценой под ключ. Такой контракт имеет право на существование в случае если на начальном этапе Заказчик лично проводит работы по выбору технологии и оборудования будущего производства, стоимость которых не может быть учтена в фиксированной цене изначально. В этом случае Подрядчик сначала ведет работы как консультант на основании согласованного вознаграждения, но после того, как выбраны основные составляющие технологического процесса, готовит фиксированную цену на проектирование и завершение строительно-монтажных работ.

3. Любой из вариантов перехода от открытого ценообразования к фиксированной цене под ключ (Open Book with conversion to LSTK), например, от единичных расценок к фиксированной цене. Применяется в случаях когда производственная мощность, а значит и объем работ во многом зависит от желания Заказчика, и когда окончательный объем определен, можно переходить на фиксированную стоимость контракта с учетом всех рисков.

4. Другим вариантом конвертируемого контракта может стать вариант перехода от выполнения отдельных объемов работ к строительству целого объекта. Его отличие от предыдущего варианта состоит в том, что стоимость контракта формируется по мере завершения проектирования отдельных зданий и сооружений проекта. При этом у Заказчика нет твердой уверенности в том, что он готов финансировать весь объект сразу. Поэтому строительство ведется по пусковым комплексам, этапам, очередям или другим технологическим группировкам, что тянет за собой изменение цены. Но после окончания всего проекта переход к фиксированной цене вполне оправдан.

Естественным минусом такого контракта является возможность изменения расценок во времени или индексации затрат по сметному ценообразованию, что станет естественной точкой преткновения при затяжке решений у Заказчика. С другой стороны, существенную роль может сыграть эффект масштаба производства, когда объем отклонений в пожеланиях Заказчика существенно влияет на расчет первоначальных расценок. Все эти тонкости должны быть оговорены на этапе подписания конвертируемого контракта вплоть до градации и классификации таких отклонений по различным факторам.

Ну и наконец, немаловажным фактором конвертируемости контракта может стать изменение в контракте порядка оплаты выполненных работ. Как известно, все методы оплаты можно сгруппировать в основные:

1. Расчет по завершении всех работ или комплектная оплата (Payment after completion);
2. Оплата по законченным сооружениям или пусковым комплексам (Milestone payments);
3. Оплата по графику строительства (Progress or Scheduled payments);
4. Оплата по фактическому объему выполненных работ в отчетном периоде.

Все эти варианты оплаты изначально сопоставимы с конкретной моделью ценообразования и наиболее приемлемы на конкретном этапе выполнения работ. Вместе с тем, по мере завершения работ по проектированию, согласованию стоимости оборудования и логистической надбавки, окончательного согласования потока авансовых платежей и графиков погашения, согласования размера гарантийных удержаний, вполне вероятен переход от более рисковых методов оплаты к менее рисковым для Заказчика. В этом процессе вполне обоснован учет дополнительных затрат подрядчика на привлечение оборотных ресурсов, которые однозначно будут увеличивать фиксированную цену, но позволят заказчику точнее спланировать показатели бизнес-плана.

Как видно, использование ЕРС/М-моделей в чистом виде на практике или невозможно или требует четкого и детального анализа конкретных условий применимости для реализации конкретного инвестиционного проекта. А возможность гибкого подхода к планируемому изменению условий контрактов в ходе выполнения работ может сделать такие проекты и более прозрачными и уравновешенными в отношении рисков и взаимоотношений сторон. В любом случае, это стоит учитывать Заказчикам и Подрядчикам стоит перед подписанием договоров.