Как побудить к работе с полной самоотдачей, или что такое мотивация персонала. Предложения со словом «самоотдач Что может побудить к самоотдаче на работе

К можно относиться по-разному. Можно быть просто хорошим исполнителем, а можно вкладывать в работу часть души. Первое, что приходит в голову при рассуждении о самоотдаче – что это хорошо. Ведь у человека, который искренне отдается работе, высокая мотивация, а, значит, и продуктивность. Но не всегда самоотдача гарантирует успешную карьеру. Рассмотрим, почему.

Самоотдача приводит к отличным результатам только в сочетании с высокой компетентностью.

Если работает много, и делает это очень энергично, но не совсем компетентно – он похож на гребца, который машет веслами изо всех сил, но лодка вертится на месте или плывет, но слишком медленно и неизвестно куда. У самоотдачи, которая соседствует с недостатком компетентности, есть еще одна ловушка. Вы делаете для компании очень много, тратите силы, время, и, конечно, хотите, чтобы ваши усилия оценили. Но оценивает не объем усилий, а результаты. И если результаты оставляют желать лучшего, не стоит ждать от шефа одобрения и премий.

Личная вовлеченность в рабочие моменты – это палка о двух концах.

Любые неудачи в этом случае воспринимаются гораздо тяжелее – как личные утраты. К этому добавляется чувство вины: где-то не досмотрел, не додумал, не проконтролировал, и из-за этого пострадали коллеги, партнеры или руководитель. В случае ошибок куда более полезен рациональный подход, без самоедства. Когда вы трезво анализируете, почему совершили ошибку, как можно было избежать проблемы, и как поступить в следующий раз, чтобы ситуация не повторилась. Эмоции, исходящие от внутреннего «Я» в данном случае – не лучшие советчики.

Как правило, люди, работающие с полной самоотдачей, очень требовательны к окружающим.

Им кажется, что все должны работать внеурочно, подхватывать чужие обязанности в случае необходимости, продолжать трудиться при хронической невыплате зарплаты и т. д. С этой позиции сотрудники, рассуждающие рационально-отстраненно, воспринимаются как равнодушные к проблемам компании, нелояльные. Поэтому люди, всецело посвятившие себя работе, могут не совсем корректно выражать критику, делать острые замечания коллегам или даже руководителю. Это не всегда полезно для целей компании, и может привести к обострению отношений в коллективе, что, безусловно, отразится и на том, кто критикует.

Наличие внутренней мотивации, лояльность к работодателю, искреннее стремление к достижению общих целей имеет очень большую ценность, если эмоции подлежат контролю. Работайте с удовольствием и энтузиазмом, при этом берегите свой внутренний мир – смешивание рабочих и личных аспектов не всегда способствует карьере.

Введите слово и нажмите «Найти синонимы».

Предложения со словом «самоотдач»

И «Спартак» (Орджоникидзе) образца 1990 года был лучшим в первой лиге не только по игре, но и по самоотдаче .
Она стала для меня мерилом душевного тепла, дружественной нежности, щедрости самоотдачи .
Без полной самоотдачи искусства не бывает, без полной самоотдачи нельзя даже считать себя состоявшейся личностью.
В профессионализме, самоотдаче своих коллег на благо общего дела Кирилл Поляцкин не сомневается.
Вот эти самые качества лидера, максимальную самоотдачу , желание добиваться самых высоких результатов быстро заметили.
Здесь ее энергия, самоотдача и организационный талант нашли широчайший простор для деятельности.
Справедливости ради надо сказать, что самоотдача членов Подготовительного комитета была далеко не равномерной.
Тони нигде не пишет, что делает это она по просьбе Мужчины, нет, это её собственное представление о порядке и церемонии самоотдачи .
Да, моменты такой самоотдачи дано пережить не каждому человеку.
Но гордость требует от скаута скромности и самоотдачи .
Это путь преданности, знания и самоотдачи .
Однако на этом условия-ограничения самоотдачи не кончаются.
Они длятся по часу, а иногда дольше, включая в себя очень активные движения, требующие большой интенсивности и самоотдачи .
И все-таки при всей самоотдаче крепко привитому чувству гражданского долга не покидали нас и житейские страсти.
Харламов увлекает студентов своей целеустремлённостью, оптимизмом, показывает пример самодисциплины, полной самоотдачи любимому делу.
Однако гораздо чаще невротик живет иллюзией, что он величайший из влюбленных и обладает огромной способностью к самоотдаче .
Даже Рюмин в сеансе связи отметил эту его самоотдачу и трудолюбие.
С детства она была запрограммирована на самоотдачу .
Содружество, что потребовало полной самоотдачи .
Во многом благодаря его организаторскому таланту и самоотдаче , Торговый дом «Братья Елисеевы» получил в 1874 г.
Ее оскорбляла даже тень двуличия и двоедушия, нечистота, непрямота отношений, неполнота доверия или самоотдачи .
Эта самоотдача была краеугольным камнем всей его йоги.
Шатин свято любил свою работу и от учеников требовал такой же самоотдачи , той же увлеченности.
Это ситуация максимальной женской щедрости, самоотдачи и бескорыстия.
К тому же начавшаяся учеба в аспирантуре вновь потребовала от него максимального напряжения сил и самоотдачи .
Авторитет появляется после того, как товарищи видят, какая у тебя самоотдача , какую пользу ты приносишь команде.
Заппа был диктатором, перфекционистом и нанимал только первоклассных музыкантов, требуя от них дисциплины и полной самоотдачи .
От каждого требовал высочайшей ответственности и самоотдачи .
Капитуляция, самоотдача Тони происходит только после предварительной эстетическо-гигиенической самоцензуры.
Само собой разумеется, что обладание подобной духовной властью требует полной самоотдачи и высоконравственной жизни.
Но вот что такое эта самая «самоотдача », которая названа целью творчества?
Но фирма, не взирая на успехи С5, нуждалась в деньгах и требовала полной самоотдачи .
Но если Кинан видит у тебя самоотдачу , нормальную работу на тренировках, то никогда не станет зажимать или придираться по мелочам.
Целеустремленность и самоотдача в работе сочетались у Владимира Евгеньевича с отзывчивостью и мягкостью характера.
Его отношение к ней и его самоотдача были выражены им в одной из Песней «Савитри».
За то, что научили нас не жалеть себя, много и беспощадно работать и превыше всего ценить профессионализм и самоотдачу .
Но главное не в том: насыщенность общения зависит от внутренней полноты и самоотдачи .
Или в шесть лет мозг еще не развивается до такой «героической» самоотдачи ?
Это было не чудо, это был результат необъятной преданности своему делу и беспощадной самоотдачи .
Как и многое другое в его жизни, репутация хорошего оратора потребовала немалой самоотдачи .
У моего подопечного самоотдача может быть только запредельной.
Самоотдача происходит при условии значительных самоограничений.
Руководство разведкой и контрразведкой в самом важном для военной безопасности России Варшавском округе требовало полной самоотдачи .
Личный жизненный опыт самоотдачи своим близким, опыт спасения жизни родных и друзей становится огромным подспорьем в сестрическом труде.

Источник – ознакомительные фрагменты книг с ЛитРес.

Мы надеемся, что наш сервис помог вам придумать или составить предложение. Если нет, напишите комментарий. Мы поможем вам.

Во-первых, мотивация - это система мотивов человека. Мотив - это то, что побуждает поведение. Например, когда вы проводили собеседование при приеме на работу, то вы могли выявить у одного претендента на работу в вашем салоне красоты такие мотивы: профессиональный рост, возможность участвовать в профессиональных конкурсах, работа в творческом коллективе, избегание рутины и однообразия. У другого претендента, возможно, вы обнаружили иные мотивы: стабильная зарплата, работа в неконфликтном коллективе, важность хороших отношений с директором. То есть мотивы строго индивидуальны. То, что мотивирует одного сотрудника, может никак не затрагивать другого. Во-вторых, мотивация - это система действий для активизации мотивов другого человека. Например, это ваши управленческие действия с целью побуждения персонала к сервисному поведению и активным продажам средств домашнего ухода. Напомню, что сами по себе «золотые руки» персонала, сервисное поведение, навыки продаж, документы, описывающие требования к персоналу, бесполезны. Ваши сотрудники должны не только «мочь» предоставлять клиентам отличный сервис, но и «хотеть» это делать. Ваша задача - умножить «МОГУ» персонала на «ХОЧУ». «Хочу» - это и есть мотивация.

Ли Якокка, американский менеджер: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей».

Какое же место занимают деньги в системе мотивации? С одной стороны, деньги - это материальный мотиватор.

Е.М., владелец и директор салона красоты: «В нашем салоне специалисты трудятся на следующих условиях. Если специалист выполняет план продаж, то есть продает средства домашнего ухода на установленную сумму, то он получает 35% от стоимости оказанных клиентам услуг за вычетом стоимости расходных материалов, плюс 10% от продаж. Если специалист не выполняет план продаж, то он получает 30% от стоимости оказанных клиентам услуг за вычетом стоимости расходных материалов».

С другой стороны, деньги могут выступать как нематериальный мотиватор. Например, вы провели оценку качества сервиса в своем салоне красоты, используя метод «Неизвестный клиент». Вы выявили сотрудников, которые соблюдали «Стандарт обслуживания клиентов и активных продаж» и применяли знания и навыки, полученные на бизнес-тренинге по внедрению данного стандарта. Вы заплатили «сервисным» передовикам премию. Это нематериальная мотивация к сервисному поведению и продажам. Деньги в виде премии в этом случае явились позитивной оценкой соблюдения стандарта. Вы показали, что вы как руководитель цените достижение сотрудниками высокого сервисного результата на основе стандарта.

Практика показывает, что возможности денег как мотиваторов, то есть побудителей активности персонала, преувеличены. На практике не получается так, что чем больше руководитель салона красоты платит сотрудникам, тем лучше они работают и тем более они лояльны. Этот принцип применим лишь до определенной степени. Деньги, которые получают ваши сотрудники в виде зарплаты, важны. Но они не мотивируют, а контролируют, обязывают, заставляют. Адекватная зарплата, хорошие бытовые условия, подходящий режим работы, удобное месторасположение салона не мотивируют, а лишь снижают неудовлетворенность вашего персонала. То есть из-за этих факторов ваш персонал просто приходит на работу в ваш салон красоты и не ищет другую работу.

«Горящие глаза», активность, энергию, работу с полной самоотдачей можно вызвать, если вы выявите и задействуете реальные интересы и желания ваших сотрудников. Именно поэтому и важно на этапе подбора персонала выявлять мотивы будущего сотрудника. Затем на этапе адаптации регулярно общаться с сотрудником, находящимся на испытательном сроке, чтобы уточнить его мотивы. После этого, приняв человека в штат, в ходе индивидуальных бесед постоянно замечать, насколько работа в вашем салоне красоты соответствует мотивам сотрудника. Напомню, что мотивы личности могут изменяться с течением жизни и с получением профессионального опыта.

Р.О., владелец и директор салона красоты: «У меня работает хороший парикмахер-стилист, ей около 40 лет. Последнее время она приуныла, устала. Начала задумываться о смене работы, потому что с возрастом всё тяжелее оказывать услуги клиентам. Когда я сообщила о скором открытии второго салона, то она воспрянула духом. Мы с ней договорились, что она сможет преподавать начинающим парикмахерам в двух салонах. Она снова пошла учиться, чтобы освоить методики преподавания парикмахерского дела».

Если вы, как руководитель салона красоты, задумываетесь о выстраивании системы мотивации, то важно понимать, к чему конкретно вы хотите мотивировать ваш персонал.

МОТИВИРУЕМ персонал к работе именно в вашем салоне красоты. Для этого целесообразно строить систему удержания персонала, то есть предоставлять сотрудникам социальный пакет, которыйв «красивом» бизнесе обычно включает следующее.

1. Страхование сотрудников от несчастного случая. Таким образом, вы реально проявляете внимание к здоровью своих сотрудников. Вы показываете, что вы не эксплуататор и вам важна не только ваша личная прибыль. Ваш сотрудник получает полис страховой компании и понимает, что вы как работодатель о нем позаботились. При наступлении страхового случая сотрудник получит денежную компенсацию, и ваша забота о нем приобретет конкретное материальное выражение.

2. Оплата (кредитование) обучения , посещения профессиональных выставок в сфере красоты и здоровья. Оплачивая или кредитуя обучение, с одной стороны, вы как руководитель салона красоты делаете услугу себе. Потому что знания и навыки, полученные в результате обучения, сотрудник будет применять на благо ваших клиентов. С другой стороны, вы удовлетворяете потребности персонала в новизне, профессиональном росте и достижениях.

Н.И., администратор Центра красоты и здоровья: «Директор нашего Центра два раза в год направляет нас с коллегой на профессиональные бизнес-тренинги по работе с клиентами, которые проходят на известной международной выставке. Мы за это не платим. Мы по полгода ждем этого события. Нам очень нужна атмосфера праздника и общения с такими же администраторами, как и мы сами. После дня, который мы проводим на этом тренинге, мы едем домой окрыленные, с новыми идеями по поводу лучшего обслуживания клиентов в нашем салоне. Хорошее настроение сохраняется примерно месяц. Клиенты спрашивают: «А что у вас случилось, прочему вы такие улыбчивые стали?»

3. Льготное (беспроцентное) кредитование сотрудников. Невозможно и не нужно давать такую возможность всем сотрудникам. Но ключевым сотрудникам, составляющим сервисное ядро вашего салона красоты, такую возможность предоставить важно.

А.К., владелец и директор СПА-салона: «Если я могу помочь сотруднику в решении его жизненных проблем, то обязательно делаю это. Мне не нужен работник, загруженный бытовыми проблемами. Например, я практикую беспроцентное кредитование. Это инструмент создания лояльности. Любой сотрудник может обратиться ко мне с просьбой о таком кредите. Не каждый его получит, но возможность есть у всех. Если сотрудник лояльный, соблюдает все правила, постоянно учится, то я помогаю. Здесь дело не в благодарности. Просто сотруднику без бытовых проблем легче работается».

4. Материальная помощь . Если в жизни вашего сотрудника или его семьи случаются трудные времена, то оказание материальной и иной помощи - дело вашей чести, и с человеческой, и с управленческой точки зрения.

Такое явление, когда трое сотрудников работают как четверо, принято называть синергетическим эффектом. Применительно к управлению персоналом его можно изобразить математической формулой: 1 + 1 + 1 > 3. Достичь такого результата можно разными способами. Но прежде, чем мы их рассмотрим, давайте примем две аксиомы - два исходных положения, которые будут определять пути и способы достижения наших целей.

Две аксиомы руководителя

Аксиома 1. Руководитель стремится создать такие условия, чтобы каждый сотрудник работал с полной отдачей в соответствии со своими профессиональными и личностными качествами. Эта аксиома необходима для того, чтобы исключить ситуацию, когда двое работают как 2,5 (то есть «и за себя, и за того парня»), а один в полсилы.

Аксиома 2. Руководитель стремится согласовать цели отдельной личности (сотрудника) и цели организации, то есть сделать так, чтобы система мотивации, постановки целей, контроля и оценки строилась по следующему принципу: при достижении целей организации достигаются цели отдельных личностей.

Рассмотрим необходимость второй аксиомы подробнее. Допустим, у компании есть свои цели. У личности тоже есть свои цели, и поэтому она идет работать в эту организацию. Организация (ее руководитель) может исходить из следующего принципа: «Какая мне разница, что там хочет эта личность, мне нужно задачи решать». Подход: «Иди и делай, не нравится - до свиданья!». Будет ли такой подход давать хорошие результаты, будет ли 1 + 1 + 1 > 3? Да, такие ситуации известны. Однако в длительной перспективе возникает опасность потерять амбициозных сотрудников и остаться с группой одних лишь исполнителей.

Можно исходить из противоположного принципа: «У меня такие хорошие сотрудники, мы с ними живем, как одна семья, бог с ними с целями, зачем они вообще?». Подход: «Сделаю так, чтобы мои люди были довольны, результат будет». Этот подход также может быть эффективным, но до тех пор, пока компания совсем маленькая. Стоит коллективу перевалить за 20-25 человек, и управлять конфликтами, поддерживая отношения дружбы и сотрудничества, станет значительно сложнее.

Поэтому эффективному руководителю в достижении целей необходимо руководствоваться так называемой концепцией согласования и учитывать интересы как организации в целом, так и отдельной личности. Принцип эффективного руководителя: «При достижении целей организации достигаются цели отдельных личностей». Подход: «Вы мне результат, я - реализацию вашей личной мотивации».

Посмотрим, можно ли это реализовать на практике. Вспомним о законе Парето. Применительно к управлению персоналом этот закон гласит: существует 20 процентов сотрудников, которые влияют на 80 процентов результата. Вот эти-то 20 процентов и необходимо согласовать в первую очередь. Потому, что, если эти 20 процентов не почувствуют, что при достижении целей организации достигаются их личные цели, они будут работать хуже (терять мотивацию). Таким образом, задача минимум-согласовать 20 процентов сотрудников. Согласитесь, не так и много. Но это даст ощутимые результаты организации и заставит остальных сотрудников стремиться попасть в эту двадцатку.

Чтобы реализовать концепцию согласования, руководителю необходимо знать мотивы личности. Как их выявить, как проанализировать и как использовать в системе поощрений? Поговорим о мотивации и будем использовать наши знания о правилах постановки «правильных» целей и делегировании*.

* -О том, как правильно ставить цели и делегировать задачи, читайте в №1-2, 2005.

Получаем информацию

Как узнать, какие условия работы необходимы сотруднику, чтобы он работал с полной отдачей? «Спросить!» - скажете вы и будете абсолютно правы.

Сложность в том, что спрашивать в открытую рискованно. Представьте себе: руководитель отдела продаж вызывает своего сотрудника и спрашивает: «Скажи мне честно, Игорь, что тебе нужно для работы с полной отдачей?» Пофантазируем над ощущениями Игоря. Первая мысль: «Что-то не так... чем-то недоволен...» Вторая мысль: «Отвечать надо, а что?» Третья: «Сейчас что-нибудь попрошу, это даст, а остальное уже нет...» Вспомним теперь и о руководителе. Например, он получил от сотрудника такой ответ: «Денег в два раза больше, должность директора по маркетингу, свободу в принятии решений и вашего личного помощника в подчинение...» Давать или как?

А теперь серьезно. Ответить на вопрос, что необходимо для работы с полной отдачей, человеку, говоря о себе, трудно. Еще труднее руководителю, получив искренний ответ, отказать в реализации высказанных ожиданий. Вместо мотивации легко получить обратный эффект и заявление об уходе.

Очевидно, нужно использовать другие методы. Например, метод проективных вопросов**. С его помощью можно быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия его применения просты: необходимо задать открытый вопрос (вопрос, предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще и дать ограниченное время на ответ (не более 20-25 секунд).

** Более подробно о методе проективных вопросов читайте в №9, 2004.

Спросите сотрудника «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответ и вы получите его условия работы с полной отдачей. Ваша задача - получить как можно больше ответов на этот вопрос, потому что каждый из этих ответов является бесценной информацией для принятия решений и инструментом управления этим сотрудником.

Поместите интересующий вопрос в список вопросов любого теста, даже игрового, и сделайте так, чтобы опрашиваемые не догадались о цели и предмете опроса. Например, проведите опрос перед очередной летучкой. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовить психику к другому виду активности. Задайте участникам вопросы и скажите, что тот, кто даст больше всего ответов, победит в соревновании (можете даже учредить небольшой приз за победу).

Пример

Перед руководителем отдела продаж крупной торговой компании была поставлена задача улучшить результаты работы его подразделения. Для этого руководитель решил выяснить мотивацию сотрудников. Перед очередным отчетным собранием он попросил участников ответить в письменной форме на несколько вопросов:

Что вам нравится делать больше всего?
Чем отличается собрание от работы?
Что стимулирует людей работать с полной отдачей?
Что общего между клубникой и чесноком?
Каким должен быть идеальный клиент?

Он произносил каждый вопрос вслух и давал на ответ 20 секунд. Тому сотруднику, который даст наибольшее количество ответов, руководитель пообещал вручить приз. Призом оказались 12 чупа-чупсов (по количеству участников собрания). Карамельки на палочках были торжественно вынесены на блюде победителю. Он, конечно, со всеми поделился. Все смеялись, ели чупа-чупсы, собрание прошло весело и в два раза быстрее.

Интерпретируем ответы

Предположим, вы получили ответы. Теперь их нужно проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, атмосфере в коллективе, корпоративной культуре, вашей личности как руководителя, должностям и функциям сотрудников. Дополнив этот анализ знанием личностных и профессиональных качеств работников, их предыдущего опыта и анкетных данных, вы сможете: выстроить систему ситуационного руководства, использовать полученные знания при постановке целей, подготовиться к коммуникации при делегировании задач, заложить основу для реализации концепции согласования.

Итак, систематизируем ответы и выделим наиболее важные для руководителя закономерности.

Прежде всего обратите внимание на то, какое количество ответов на вопросы дали ваши сотрудники. Если они успели за 20 секунд дать от трех до пяти ответов, это говорит об их высокой стрессоустойчивости и способности быстро формулировать свои мысли в условиях жесткого ограничения времени.

Далее посмотрите, какие ответы содержат материальный фактор мотивации, а какие только нематериальные факторы мотивации. Как можно использовать эту информацию, покажем на примере. Допустим, на вопрос «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?» один сотрудник отвечает так:

Надежная компания
Хороший коллектив
Комфортные условия работы
Месторасположение

А второй так:

Перспектива
Весело
Креатив

Попробуем предположить, что за люди могли дать такие ответы и где они работают. Первый вариант: женщина, 35-45 лет, бухгалтерия или секретариат, в семье не главный добытчик, перспективы роста не так важны, предпочитает спокойствие, стабильность и комфорт, приятный (похожий на нее) коллектив и офис рядом с домом.

Второй вариант: молодой и амбициозный выпускник престижного учебного заведения, главное, что интересует - возможность проявить себя, видеть перспективу карьерного и профессионального роста, необходим коллектив из подобных ему молодых, веселых людей, область деятельности должна быть связана с креативом (PR, реклама, маркетинг или тому подобное). Деньги тоже достаточно важны.

Каковы сильные и слабые стороны обоих сотрудников? Предположим, что в первом случае все желаемое уже реальность. Отсутствие среди приоритетов таких факторов, как деньги, карьерный рост, самовыражение, интересная работа, дает руководителю гарантии, что сотрудник будет долго и успешно заниматься рутинной работой, не создавая особых проблем. Если при этом профессионализм сотрудника полностью соответствует занимаемой должности, создайте требуемые условия, и вопрос о заработной плате не будет подниматься чаще одного раза в два года.

Второй случай практически противоположен. Сотруднику в первую очередь необходима перспектива и развитие, причем быстро. Наличие среди мотиваторов материального фактора, как ни странно, радует: коммерческая организация ориентирована именно на таких людей. Управляемость деньгами дает компании возможность, привязав материальное вознаграждение к результатам работы, достигать максимальной эффективности этого исполнителя.

Если в первом случае повышение зарплаты не гарантирует работы сотрудника с полной отдачей, то во втором случае, в зависимости от ситуации, руководитель может решать, какой инструмент использовать - материальный или нематериальный: создавать «веселую» атмосферу, показывать перспективу роста, поручать креативные задачи или повышать заработную плату. Значимость материального фактора мотивации позволяет использовать его как универсальный заменитель других мотиваторов (нематериальных).

Обратите внимание: первый вариант ответов не означает, что сотрудник готов работать бесплатно. У него есть очень четкие представления о том, сколько надо платить, чтобы он вообще вышел на работу. Отличие первого сотрудника от второго заключается в том, что материальный фактор не обеспечит работу с полной отдачей.

И последнее. Одним из важных нематериальных факторов мотивации является потребность во внешней оценке. Выделите ответы, которые содержат такую потребность, и ответы, которые не содержат ее.

Во-первых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости признания со стороны руководителя (ответы, содержащие такие слова, как «одобрение», «признание», «похвала»). Этих сотрудников необходимо поддерживать, хвалить и быть осторожными в критике. Отсутствие позитива со стороны руководителя снижает их эффективность. Они теряются и не знают, хорошо ли выполняют свою работу.

Во-вторых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости контроля (слова «контроль», «давление», «жесткий руководитель», «оценка»). Таким сотрудникам требуется периодический контроль, давление. Это поддерживает их «в тонусе», стимулирует работать с полной отдачей. Отсутствие давления снижает активность, расслабляет и создает зону «комфорта», из которой сложно выходить самостоятельно.

Сотрудники, в ответах которых вы обнаружите потребность во внешней оценке (признании или контроле),-это люди с внешней референцией. Их необходимо периодически поощрять и (или) контролировать в зависимости от ситуации, так как именно этот нематериальный фактор может стимулировать сотрудника работать наиболее эффективно.

Внутренняя референция проявляется в ответах на проективный вопрос не так очевидно, но склонность к данному типу личности можно предположить уже по отсутствию слов, связанных с оценкой. Люди с внутренней референцией «сами чувствуют (знают), что сделали работу хорошо». Они любят принимать решения сами, без советчиков, они меньше нуждаются в признании извне. Разница в том, что похвала для сотрудника с внутренней референцией не обеспечит руководителю его максимальную эффективность. Здесь нужно использовать другие мотиваторы (например, показать перспективу карьерного роста и развития нашему креативному сотруднику из примера выше).

Итак, мы показали один из способов узнать, какие условия необходимы сотрудникам для работы с полной отдачей. Как действовать руководителю, принимать решения и осуществить концепцию согласования, мы расскажем в следующем номере журнала.

Всем известно, что персонал стоит мотивировать. Для чего? Для того чтобы достигать более высоких показателей в работе организации. Представьте себе, у вас есть три сотрудника, а результат они дают как 18. Неплохо, да? Пусть будет не 18, скажете вы, пусть четыре, но как? Давайте поговорим, как этого можно достичь.

Мини-тренинг по интерпретации ответов на вопрос:

«Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»

Сотрудников с внешней референцией необходимо периодически поощрять (контролировать), в то время как сотрудники с внутренней референцией не нуждаются в поддержке извне

Даны три варианта ответов сотрудников:

творческая задача
результат
карьерный рост
не авторитарный руководитель

2. Одобрение

вознаграждение
рост статуса
карьерный рост
давление

3. Нормальная з/п

понимание общих целей
командный дух
четкая постановка задач

Задание:

Проанализируйте ответы сотрудников с точки зрения возможностей и опасностей для управления.
Кого бы из них вы взяли к себе на работу, а кого нет? Почему?
Представьте себя на месте руководителя этих людей. Какую стратегию управления и мотивации вы бы избрали?

Ответы на эти вопросы будут даны в следующем номере журнала.

Божественные качества Самоотдача

"Хотя сейчас вы не в состоянии видеть Бога, Он всегда здесь, направляя вас и управляя вами, держа вожжи вашей жизни. Для начала Бог даёт вам большую свободу действий, оставляя вожжи длинными, и вы не замечаете, что в действительности Он осуществляет контроль. Но помните, что всё в руках Бога. Вы не осознаёте этого, но в процессе вашей жизни Бог постепенно укорачивает вожжи. Наконец, однажды вы осознаете, что не можете сдвинуться ни на сантиметр. В этот момент, когда вы совершенно беспомощны, вы почувствуете, что Бог натягивает вожжи, поскольку Он начинает тащить вас назад к Нему. Поначалу вы можете поднять борьбу, но вскоре обнаружите, что это натяжение обладает неземной силой, и у вас нет никакого другого выбора, кроме как сдаться Его натяжению. Именно в этот момент вы начинаете ваше путешествие назад к Богу, источнику вашего существования. Это путешествие должно иметь место. Вы неизбежно обнаружите, что не можете делать ничего другого, кроме как двигаться к Богу".

"Мы должны иметь отношение самоотдачи и предания себя, и тогда Он несомненно будет защищать нас. Сев в лодку или автобус, вы же не будете всё ещё нести на себе свой багаж, не так ли? Вы поставите его на пол. Аналогичным образом предайте всё Богу. Он будет защищать нас. Полагайте, что Бог рядом с вами. Если неподалёку находится место для отдыха, то простая мысль о том, что багаж, который вы несёте на своей голове, скоро может быть разгружен, облегчает бремя. Мысль о том, что место для отдыха всё ещё далеко, увеличивает тяжесть багажа. Таким же образом, когда мы думаем, что Бог рядом, все наши трудности уменьшаются".

"Самоотдача делает вас безмолвными. Самоотдача разрушает эго и помогает вам ощущать вашу ничтожность и всеведение Бога. Когда вы узнаёте, что вы ничто, что вы пребываете в полном неведении, тогда вам нечего больше сказать. У вас остаётся только безоговорочная и нерассеянная вера; вы можете только преклониться с предельным смирением".

"Когда вы предаётесь высшему сознанию, вы отказываетесь от всех ваших притязаний; вы разжимаете свою хватку, отпуская всё, за что вы держались. Находите вы или теряете, теперь это уже не имеет значения. Вы уже не хотите быть чем-то. Вы стремитесь стать ничем, абсолютно ничем. Таким образом вы ныряете в Реку Бытия".

"Амма может сказать на основании Её собственного опыта, что, если вы полностью предаётесь Богу, Он позаботится о том, чтобы вы не испытывали недостатка ни в чём".

"Самоотдача устраняет всякий страх и напряжённость. Самоотдача ведёт человека к миру и блаженству. Где есть самоотдача, там нет страха, и наоборот. Где самоотдача, там любовь и сострадание, в то время как страх приводит к ненависти и вражде. Но чтобы предаться, необходима большая храбрость, храбрость отказаться от себя. Для этого требуется отважиться пожертвовать собственным эго. Самоотдача означает приветствование и принятие всего без наименьшего чувства горя или разочарования".

"Прошлое теряет свою власть над человеком, который предал всё к стопам Господа. Такой человек незаметно забывает о всём своём прошлом и начинает жить в прекрасном настоящем, где он видит только Господа и Его очаровательную форму. Кошмары прошлого полностью умирают в предавшейся душе, и он несомненно будет осознавать милость Бога, ведущую его всюду".

"Жизнь – это мистерия. Вы не сможете понять её до тех пор, пока вы не предадитесь, ибо ваш интеллект не способен постичь её обширную и бесконечную природу, её подлинное значение и полноту. Ограничьте свободу низко и быть скромными; тогда Вы будете знать значение жизни."

"Если нитка толстая или неправильной формы, она не пройдёт через игольное ушко. Нить должна быть сжата до более тонкой формы, прежде чем она сможет пройти через игольное ушко. Эта самоотдача со стороны нити позволяет ей сшивать множество кусков ткани. Точно так же самоотдача – это принцип, который приводит индивидуальное "я" (дживатман ) к всевышнему Я (Параматману ). Всё это внутри нас, но чтобы выявить это, нам необходимо прилагать неустанные усилия".

Удовлетворённость приходит только тогда, когда вы предаётесь

"Удовлетворённость приходит только тогда, когда вы предаётесь, только когда вы имеете отношение полного принятия. Она возникает только тогда, когда вы можете приветствовать беспристрастно каждое переживание в жизни. Вы можете быть полностью удовлетворёнными, когда вы можете улыбнуться смерти и даже приветствовать её. И даже если самоотдача не случается немедленно, нужно по крайней мере иметь готовность предаться всевышней Воле. Только тогда человек будет способен вступить в то состояние вечной удовлетворённости. Если человек развивает это отношение принятия, то в конечном счёте наступает момент, когда он становится удовлетворённым всегда. Не тратьте попусту своё время в ожидании удовлетворённости. Ничто не случится. Неудовлетворённость будет преобладать в человеке, который ждёт, не делая ничего. Подготовьте свой ум и старайтесь развивать готовность принять и предаться. Старайтесь приветствовать и принимать как хорошее, так и плохое. Старайтесь выстроить такое отношение, которое позволяет вам улыбаться даже смерти. Это путь к удовлетворённости".

"Смерть унесёт всё, что у нас есть. Это тело, которое мы любим и о котором так сильно заботимся, не пойдёт вместе с нами. Когда мы умираем, мы не можем взять с собой даже иголку. Понимая эту великую истину, примите прибежище у стоп всевышнего Господа и будьте счастливыми, довольствуясь всем тем, что приходит к вам".

Самоотдача приходит в результате осознания вашей собственной беспомощности

"Дети, самоотдача приходит в результате осознания вашей собственной беспомощности; осознания того, что всё, на что вы претендуете как на ваше собственное – ваш интеллект, красота и очарование, ваше здоровье и богатство – что всё это ничто перед огромной и неизбежной угрозой смерти. Смерть унесёт всё. Это осознание пробуждает вас. Вы становитесь осознанными. Вы осознаёте, что вы предъявляете права на вещи, которые в действительности не являются вашими. Поэтому предайтесь. Вы можете наслаждаться многими удовольствиями жизни, но вам следует делать это с осознанием, что всё это может быть забрано в любое время. Если вы будете жить с этим осознанием, самоотдача наступит".

"Вы действительно в состоянии предаться только тогда, когда вы пытались достичь чего-то и потерпели неудачу. Хотя вы терпите неудачу снова и снова, вы продолжаете пытаться до тех пор, пока, наконец, не наступает момент, когда вы признаёте свою неудачу; вы полностью переживаете и понимаете свою неспособность двигаться вперёд. Именно в этот момент вы предаётесь. Поэтому продолжайте пытаться. Это окончательное ощущение неудачи должно прийти к каждому либо сегодня, либо завтра".

"Как только постигнута преходящая природа этого мира, как только эта беспомощность эго осознана, возникает вера. Поскольку тогда вы знаете, что вы никто и ничто в этой жизни, вы осознаёте, что вы хотите помощи от в высшей степени могущественного существа. Это цепляние за всевышнюю Мощь ведёт вас к вере и самоотдаче. Надлежащее различение, которое проистекает из надлежащего понимания, будет помогать вам развивать веру и любовь. Через веру приходит самоотдача, а через самоотдачу человек несомненно может достичь состояния самореализации".

Кришна и Арджуна на поле битвы

"Только когда Арджуна перестал говорить на поле битвы, Кришна начал говорить с ним. Поначалу у Арджуны было множество неправильных представлений. Он говорил и философствовал бесконечно. В конечном счёте он оказался истощённым и почувствовал себя совершенно беспомощным. Он выронил своё оружие и стоял безмолвно рядом с Кришной. Его лук и стрелы символизировали его эго – интеллект, чувство "я" и "моё", отношение, что "я" может сражаться и побеждать. Он выронил эго и стоял безмолвно в состоянии крайнего отчаяния. Его мирское знание, его царственность, его сила и навыки великого воина не могли помочь ему в этот момент. У него не было никакого другого выбора, кроме как признать своё полное поражение, и сделав так, он выказал своё чувство беспомощности Кришне. Только тогда Господь заговорил, потому что теперь Арджуна был достаточно открыт, чтобы слушать. Эта безмолвная неподвижность – состояние самоотдачи (предания себя)".

Простирание – символ самоотдачи

"Простирание – символ самоотдачи. Физическое простирание становится значимым только тогда, когда вы предаёте своё эго стопам гуру или Бога. Когда вы простираетесь, вы приглашаете гуру или Бога растаптывать ваше эго. Гуру или Бог не будут делать этого для обычного преданного, но они безжалостно сделают это для истинного подвижника. Если вы всё ещё переживаете за вашу безопасность и комфорт, если вы всё ещё добиваетесь хорошей репутации, престижа и положения в обществе, гуру или Бог подождут. Но придёт день, когда вы отбросите всякие страхи потерять вашу мирскую безопасность и обратитесь полностью к садгуру или Богу. До тех пор, пока вы не осознаете, что вы беспомощны, что ваше эго не может спасти вас, и что всё приобретённое вами – ничто, Бог или гуру будут продолжать создавать необходимые обстоятельства, чтобы заставить вас осознать эту истину. Когда это случается, вы предаётесь. Именно тогда вы отбрасываете все ваши страхи и позволяете гуру или Богу танцевать на вашем эго, в то время как вы лежите на земле у Его стоп. Именно тогда вы становитесь истинным преданным. Таково подлинное значение простирания".

Самоотдача – заключительная стадия эволюции

"Каждого готовят к достижению этого заключительного состояния оставления всех мирских привязанностей, всякого эго. Это должно случиться, потому что это заключительная стадия эволюционного развития. Вы не можете избежать её. Сознательно или подсознательно вы можете пытаться избежать её сегодня, но рано или поздно вы разожмёте свою хватку, отпустив всё – имущество, богатство, тело и всё, на что вы претендуете как на ваше собственное. Вы думаете, что будете жить бесконечно долго. Но осознание растёт с каждым мгновением, даже если вы не знаете об этом. Окончательная судьба всех душ – избавление от всяких преград на пути к миру и удовлетворённости. Когда этот момент наступает, эго оставляется, и вы больше не будете бороться. Вы не будете возражать, равно как вы не будете даже приостанавливаться, чтобы подумать, должны ли вы отпустить или нет. Вы просто преклонитесь и предадитесь. Глубоко внутри каждая душа ждёт наступления этого великого избавления. Большинство людей не осознают этого сейчас, ибо их осознание очень низкое, но это истовое стремление однажды придёт".